Ситуационный подход к управлению в менеджменте – суть, принципы

Ситуационный подход к управлению в менеджменте – суть, принципы

Предпосылки создания ситуационного подхода. Большинство зарубежных специалистов объясняют возникновение ситуационного подхода к вопросам организации и управления не столько стремлением создать единую теорию управления, сколько следствием усилий переориентировать теорию управления в направлении практики управленческой деятельности[477].

Конкретными причинами формирования ситуационного подхода можно считать:

• ускорение темпов социально-экономического и технологического развития;

• усиление многообразия типов организационных структур;

• несоответствие «традиционных теорий» усложняющимся потребностям практики управления;

• недостаточную практическую эффективность существующих теорий управления и их оторванность «от реального мира»;

• неспособность той или иной теории управления служить конкретным инструментом в практике менеджмента.

По мнению Р. Моклера, современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, поскольку «раз и навсегда установленных “принципов” управления, рассчитанных на всеобщее применение, мало (если они вообще имеются)». Поэтому «в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях»[478].

В результате научных исследований теоретиков и практиков менеджмента в 1970-е гг. акцент в разработке теории и подготовке управленческих кадров стал переноситься на изучение действительных условий ситуации, в которой находится та или иная фирма, и разработку на этой основе специфической, уникальной организационной структуры и управленческих решений, отвечающих конкретным условиям и требованиям. По словам Р. Моклера, ситуационный подход «переводит теорию управления и обучения менеджеров в область реальности»[479]. Можно сказать, что ситуационный подход возник как помощь практикующим менеджерам, ищущим ответ на вопрос о том, какая стратегия будет наиболее эффективной в тех уникальных условиях, в которых находится их организация.

Исходные установки и категории ситуационного подхода. Ситуационная теория управления изучает зависимость эффективности методов управления от того, в каком положении находится применяющая их организация[480]. То есть исходной категорией подхода является понятие «ситуационность», которое означает, что действия людей определяются контекстом, в котором они осуществляются.

В свою очередь, ситуация представляет собой комплекс взаимодействующих разнонаправленных, целеустремленных действий и поведений ее участников, ведущих к общим событиям и результатам, которые будут, однако, иметь для различных участников ситуации различные последствия[481]. Все ситуации обладают функциональной, пространственной и временно́й целостностью.

Основное назначение ситуационного анализа состоит в том, чтобы обеспечить осмысленность, определенность и адекватность действий менеджеров в быстро меняющихся и неопределенных условиях.

При разработке ситуационной модели организации и управления классическими признаются тезисы, выдвинутые Г. Шерманом[482]:

1) «невозможно обеспечить создание таких структур, методов, типов организационного порядка, которые были бы идеально приспособлены для любых времени, целей, ценностей, ситуации и других условий деятельности»;

2) «нет хороших или плохих принципов управления, но необходимо определить условия, в которых те или иные принципы приносят желаемый результат».

На основе анализа работ разработчиков и сторонников ситуационного подхода, на наш взгляд, можно сделать вывод, что исходными установками при его разработке служат следующие положения:

• организация является слишком сложной и динамичной системой;

• нет двух совершенно одинаковых организаций;

• во внешней среде организации постоянно происходят изменения, зачастую имеющие радикальный характер;

• невозможно сформулировать универсальные требования к эффективной организации, оправданные вне контекста ситуации;

• хотя общий управленческий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться;

• не существует единственного универсального набора принципов и инструментов менеджмента, одинаково эффективных в разных условиях;

• игнорирование различий в организациях и условиях их функционирования неизбежно оборачивается проблемами в бизнесе;

• для успешного управления необходимо установить связи между типом ситуации и применимостью к ней теорий и принципов управления.

Сторонники ситуационного подхода считают, что его методология позволяет преодолевать существующие разногласия между механистическими, бихевиористскими и математическими интерпретациями проблем управления.

Таким образом, ситуационный подход к управлению противостоит не классическому или гуманистическому направлениям в менеджменте (не оспаривает основные положения существующих в их рамках теорий как таковых), а утверждениям их сторонников о том, что эти теории и построенные на их основе модели управления можно использовать с одинаковым успехом в любых условиях.

Принципы и этапы ситуационного анализа. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации[483].

Исходя из того, что сущностной характеристикой ситуационного подхода является утверждение, в соответствии с которым одни и те же функции управления по-разному реализуются в конкретных ситуациях, можно выделить ряд его принципов:

1. Существует более одного пути достижения цели.

2. Даже минимальные ситуационные вероятностные факторы должны учитываться в стратегиях, структурах и процессах управления.

3. Менеджеры могут приспособить организацию к ситуации или изменять ситуацию согласно требованию организации.

Согласно ситуационному подходу, процесс разработки управленческого решения и его реализация должны включать четыре основных макроэтапа:

1. Формирование управленческой компетентности руководителя/менеджера. Это предполагает обязательное овладение руководителем/менеджером средствами профессионального управления, которые доказали на практике свою эффективность, в том числе понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Предвидение возможных последствий (как положительных, так и отрицательных) от применения какого-либо инструмента или концепции. Руководитель/менеджер должен провести сравнительный анализ методов или концепций управления по отношению к ситуации.

3. Адекватную интерпретацию ситуации. Руководитель/менеджер должен, с одной стороны, выделить главные факторы – так называемые ситуационные переменные (внешние и внутренние), а с другой – оценить, какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

Читайте также:
Организационная культура - типы, функции, уровни и основные элементы

4. Согласование выбранных приемов управления с конкретными условиями. Руководитель/менеджер должен уметь увязывать конкретные приемы с конкретными ситуациями таким образом, чтобы минимизировать отрицательные эффекты и обеспечить достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Как подчеркивают М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, успех или неуспех применения ситуационного подхода в значительной степени основывается на третьем этапе, определяющем переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации.

Для того чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации, менеджер должен последовательно осуществить следующие обязательные шаги:

• Во-первых, провести анализ ситуации, с тем чтобы определить требования к организации.

• Во-вторых, выбрать соответствующий подход к управлению, который в наибольшей степени соответствует ситуации.

• В-третьих, разработать такое управленческое решение, которое позволит создавать в организации «управленческий потенциал» и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации.

• В-четвертых, произвести соответствующие изменения, позволяющие приспособиться к ситуации.

Итак, с точки зрения ситуационного подхода, управление – это в первую очередь искусство менеджера понять ситуацию, определить ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уже затем следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер.

Общая схема ситуационного подхода представлена на рис. 14.1.

Рис. 14.1. Схема ситуационного подхода к управлению[484]

Уникальность ситуационного подхода к управлению, на наш взгляд, заключается в стремлении объединить две противоположные идеи менеджмента – идею исключительности, или уникальности, основывающуюся на том, что каждая ситуация в своем роде неповторима, и идею универсальности, в соответствии с которой существует одно наилучшее решение.

Таким образом, возникнув в конце 60-х гг. ХХ в., ситуационный подход, так же как и системный, не является сводом конкретных принципов, инструментов и процедур управления, а представляет собой общую методологию, способ мышления в области организационных проблем и путей их решения. Он используется не сам по себе, а как основа тех или иных концепций управления.

[477] Гвишиани Д. М. Организация и управление. Москва : Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998. С. 129.

[478] Mockler R. J. Situational Theory of Management // Harvard Business Review. 1971. Vol. 49, № 3. Р. 146.

[480] Ситуационный подход к управлению // Государственное управление : словарь-справочник по материалам «International Encyclopedia of Public Policy and Administration» : пер. с англ. Санкт-Петербург : Петрополис, 2001.

[481] Савченко А. Б. Искусство управления ситуацией: опыт Востока и Запада. Москва : Маркет ДС, 2006. С. 105.

[482] Ситуационный подход // Энциклопедия менеджмента. URL: http://besonus.narod.ru/sitpod.htm (дата обращения: 14.05.2015).

[483] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. Москва : Дело, 2005. С. 85.

[484] Лафта Дж. К. Теория организации. Москва : ТК Велби ; Проспект, 2006. С. 102.

Выходные данные учебного пособия:

История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. – Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. – 606 с.

Ситуационный подход к управлению в менеджменте – суть, принципы

Библиографическая ссылка на статью:
Копылова Е.А. Возможности применения ситуационного подхода к анализу системы управления организацией // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3909 (дата обращения: 14.09.2021).

В условиях экономических и социальных изменений, происходящих в современном мире, разнообразия существующих форм и структур организаций и динамичности условий, в которых они функционируют, необходимы изучение и разработка эффективных методов управления. Именно в рамках ситуационного подхода к управлению организацией рассматриваются управленческие приемы и методы, обеспечивающие эффективное функционирование организации в зависимости от конкретных ситуаций.

Актуальность изучения данного подхода заключается в том, что он позволяет в высокой степени адаптировать компанию к изменяющимся условиям и уникальным ситуациям, выбирая в соответствии с ними наиболее эффективную стратегию.

Целью данной работы является определение возможности применения ситуационного подхода к анализу системы управления организацией.

Задачами исследования, необходимыми для достижения поставленной цели, являются:

  • Рассмотрение существующих теорий и моделей применения ситуационного подхода, согласование выводов на их основе.
  • Рассмотрение возможности практического применения некоторых теоретических положений данного подхода на примере конкретных организаций.

Общие принципы ситуационного подхода к анализу системы управления организацией

Ситуационный подход к управлению организацией, связанный как с его теоретическими, так и с практическими аспектами, является одним из основных подходов менеджмента. Он основан на том, что эффективность различных методов управления определяется конкретной ситуацией, сложившейся в организации. Таким образом, главным понятием в ситуационной теории является управленческая ситуация, или определенная совокупность обстоятельств, оказывающих влияние на функционирование организации в конкретный период времени [1, с. 17].

Согласно принципам ситуационного подхода, динамичность организации, обусловленная множеством переменных факторов как внутренней, так внешней среды, отрицает возможность применения универсального метода эффективного управления, то есть самым эффективным считается метод, в наибольшей степени соответствующий конкретной ситуации. Таким образом, данный подход нацелен на разработку и практическое применение инструментов для анализа потенциально возможных или уже сложившихся ситуаций и принятие на этом основании управленческих решений.

Становление ситуационного подхода происходило одновременно с развитием теории систем, согласно которой, в зависимости от степени и характера взаимодействия организаций с внешней средой, выделялись закрытые и открытые системы [11 с. 36]. Очевидно, что в данной концепции организация рассматривается как открытая система, находящаяся в тесной взаимосвязи с внешней средой, влияющей на ситуацию, в которой она функционирует.

Читайте также:
Оценка персонала, критерии деловой оценки персонала в орагнизации

Ситуационная теория управления предполагает, что основной задачей менеджера является умение грамотно интерпретировать ситуацию на основе анализа переменных факторов, основными из которых являются размер организации, динамика, неопределенность и сложность внешней среды и технологические особенности производственного процесса [9, с. 342-344]. Таким образом, объектами анализа в рамках исследуемого подхода являются ситуационные переменные, которые и формируют уникальные управленческие ситуации.

Исследования в области ситуационного подхода

Ситуационный подход к анализу управления организацией зародился на Западе в 1960-х годах на основании исследований влияния различных ситуационных переменных на функционирование организации.

Например, британская исследовательница Джоан Вудворд изучала влияние производственной технологии на успех организации [5, с. 6] и зависимость организационных структур от технических аспектов ситуации [8, с. 379]. Другие ученые исследовали влияние таких ситуационных факторов, как размер организации (П. Блау и Р. Шенхер) и воздействия внешней среды (Т. Бернс и Г. Сталкер) на особенности ее функционирования.

Однако, на взгляд автора работы, одной из наиболее комплексных является серия исследований, проведенных учеными Астонского университета, в которых анализировалось сразу несколько ситуационных факторов, таких как размер организации, ее расположение, технология, зависимость от внешней среды и другие [4, с. 27]. В ходе многочисленных исследований ключевыми организационными переменными были выделены размер, технология и организационная структура, а также выведена корреляционная зависимость между ними (таблица 1) [4, c. 30]. Исходя их этих данных, в наибольшей взаимосвязи находятся размер и структура организации, то есть такой ситуационный фактор, как размер, влияет на одно из важнейших управленческих решений – вопрос о структуре организации.

Таблица 1 – Зависимость между организационными переменными

Технология Структура
Размер 0.08 0.69
Технология 0.34

Таким образом, основные теоретические положения ситуационной теории были обоснованы эмпирическими исследованиями, что подчеркивает взаимосвязь теории и практики управления в рамках ситуационной концепции.

Ситуационные модели лидерства

Модель Ф. Фидлера

Ф. Фидлер разработал ситуационную модель лидерства, согласно которой варьируется ориентация лидерского стиля. На основании оценки таких ситуационных факторов, как степень власти руководителя, характер задания и взаимоотношения между руководителем и подчиненным [7, с. 160], выделяются благоприятные и неблагоприятные ситуации для лидера, при которых эффективной является ориентация на задачу, и умеренные ситуации, для которых эффективна ориентация на взаимоотношения (рисунок 1).

При этом предполагается неизменность самого стиля лидерства, присущего руководителю, что, на взгляд автора данной работы, не в полной мере соответствует ситуационному подходу, так как различные ситуации могут требовать от лидера применение разных стилей. Основной проблемой данной модели является сложность повышения эффективности управления при несоответствии стиля лидерства ситуации, что может быть достигнуто либо изменением и «подстраиванием» ситуации под лидерский стиль, либо сменой самого лидера.

Рисунок 1 – Модель Ф. Фидлера

Модель П. Херси и К. Бланшара

Данная модель, напротив, предполагает выбор любого из нескольких возможных стилей лидерства в зависимости от «зрелости» подчиненных [10, с. 594], то есть сочетания их способности и готовности к выполнению задания (квалификации и мотивации), которые и являются ключевыми переменными в данной модели. Другие переменные – объем руководства (ориентация на задачу) и качество взаимоотношений между лидером и подчиненным (ориентация на взаимоотношения) [12, с. 6] – определяют стиль лидерства, при этом каждый из четырех выделенных стилей соответствует одному из уровней «зрелости» (рисунок 2 [3, с. 32]).

Можно прийти к выводу, что в данной модели управление является двунаправленным, так как действия лидера носят ответный характер на действия подчиненных. Однако, на взгляд автора, одним из ограничений данной модели является сложность ее применения к группе сотрудников с различным уровнем способности и готовности к выполнению задачи, что потребует от руководителя одновременного применения разных лидерских стилей.

Рисунок 2 – Модель ситуационного руководства Херси и Бланшара

Существуют также и иные ситуационные модели лидерства, но в данной работе рассматривались те из них, которые значительно различаются по основным принципам, с целью сравнения их эффективности. Несмотря на то, что обе рассмотренные модели имеют определенные ограничения в применении, на взгляд автора, модель П. Херси и К. Бланшара лучше вписывается в концепцию ситуационного подхода, чем модель Ф. Фидлера из-за большей гибкости стиля лидерства и возможности его адаптации к таким значимым ситуационным переменным, как действия подчиненных, а, следовательно, позволяет повышать эффективность управления в динамичных условиях.

Таким образом, ситуационный подход дает практические рекомендации по управлению организацией в различных управленческих ситуациях.

Сравнительный анализ компаний на основе ситуационных различий

Итак, в ходе многочисленных исследований было выяснено, что ситуационные факторы влияют на характер управленческих решений и особенности функционирования организации. Главная задача данной работы заключается в том, чтобы выяснить, применимо ли данное положение к практике современных компаний. Для этого автором статьи было проведено исследование влияния такого ситуационного фактора, как размер организации на ее структуру и иные особенности управления и функционирования. Методом данного исследования послужил мониторинг официальных сайтов и иных электронных ресурсов, содержащих необходимую информацию о компаниях.

Для исследования были выбраны три сети продовольственных ритейлеров, различных по размеру: «Магнит», «Дикси» и «Азбука Вкуса». На первом этапе исследования необходимо объективно оценить размер каждой организации по следующим критериям: количество сотрудников, количество магазинов компании, выручка и число регионов России, в которых представлены магазины. Результаты исследования представлены в таблице 2. На основании приведенных данных можно сделать вывод о том, что среди рассмотренных торговых сетей самой крупной является «Магнит», средней по размеру – «Дикси», наименее крупной – «Азбука Вкуса».

Читайте также:
Виды компетенций - определение, основные признаки, описание

Согласно ситуационной теории, чем больше размер организации, тем выше степень разделения труда [6, с. 286] , больше число правил и процедур, более совершенны формы планирования и контроля [9, c. 332]. На следующем этапе исследования необходимо определить соотношение данных факторов на примере рассмотренных компаний.

Таблица 2 – Исследование размера организаций

Необходимо начать с того, что в состав каждой рассматриваемой торговой сети входит несколько компаний. Так, группа компаний «Магнит» состоит из одной холдинговой компании ОАО «Магнит» и 10 дочерних, отвечающих за различные виды деятельности организации[13]. В состав группы компаний «Дикси» входит холдинговая компания ОАО «ДИКСИ Групп» и 29 дочерних компаний с четко разграниченными полномочиями[14]. В состав группы компаний «Азбука Вкуса» входит 4 организации (эмитент, поручитель, владелец трех супермаркетов и арендатор торговых помещений) [2, с. 4]. Это свидетельствует о том, что более крупные компании характеризуются большим числом структурных элементов, функции которых четко разделены.

Кроме того, холдинговые компании «Магнита» и «Дикси» являются акционерными обществами и обладают идентичными органами управления: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, Генеральный директор [15]. Так как управляющая компания группы «Азбука Вкуса» является обществом с ограниченной ответственностью, для которой законодательством допускается более упрощенная структура управления, в данной организации отсутствует такой исполнительный орган, как Правление. Помимо этого, обязательным для акционерного общества является наличие Ревизионной комиссии, осуществляющей внутренний контроль над финансовой и хозяйственной деятельностью компании. Такой орган действует в компаниях «Магнит» и «Дикси» и отсутствует в компании «Азбука Вкуса», что свидетельствует о более совершенных формах контроля в более крупных организациях.

В ходе исследования было также выяснено, что на официальных сайтах компаний «Дикси» и «Магнит», в отличие от «Азбуки Вкуса», публикуются уставные документы, финансовая отчетность и другая исчерпывающая информация о компании. Это говорит о том, что деятельность более крупных компаний характеризуется большим числом неких формальных процедур, делающих ее прозрачной и открытой для общественного контроля.

Более того, разные по размеру компании ставят разные стратегические задачи. Так, задачей сети «Азбука Вкуса» является удержание рынка путем внутреннего развития компании, совершенствования бизнес-процессов, повышения качества и эффективности использования ресурсов [16]. Аналогичные цели характерны и для компаний «Магнит» и «Дикси», однако, помимо качественных задач, в их стратегии входит и значительное расширение сетей путем увеличения плотности размещения магазинов[17]. Это означает, что крупные сети развиваются как интенсивным, так и экстенсивным путем, то есть для них характерен комплексный подход к стратегическому планированию.

Таким образом, несмотря на различие в размерах компаний «Магнит» и «Дикси», их структура и многие особенности функционирования, в целом, сходны, что можно объяснить подобием других ситуационных факторов, например, сходной структурой внешней среды, так как обе компании действуют на одном сегменте рынка, ориентируясь на сходные группы покупателей (как правило, со средним уровнем доходов) и находятся в равноценных конкурентных условиях. Кроме того, сходны и технологические особенности этих компаний, к примеру, развитая логистическая система, обусловленная широкой территорией размещения магазинов. Сходство данных факторов в компаниях «Магнит» и «Дикси» настолько значительно, что оно «перевешивает» степень различия в их размере и снижает существенность воздействия этого фактора на структурные различия компаний.

Однако отличия структуры и функционирования самой мелкой компании среди рассматриваемых («Азбука Вкуса») от более крупных оказались значительными. Это обусловлено как их различиями в размере, так и во внешней среде, так как «Азбука Вкуса» оперирует не на «бюджетном», а на «премиум-сегменте» рынка. Кроме того, различаются и технологические особенности производства, так как данной компании, сконцентрированной в небольшом количестве регионов, не требуется настолько мощной логистической системы.

Таким образом, в результате исследования была выявлена зависимость структуры и иных особенностей организации от ее размера и других ситуационных факторов, таких как технологические особенности и влияние внешней среды, то есть были подтверждены основные теоретические положения ситуационного подхода к анализу системы управления организацией.

Заключение

Итак, согласно ситуационному подходу, процесс управления организацией зависит от конкретных условий и ситуаций. Следовательно, основой управленческих решений должен быть анализ различных ситуационных факторов и их влияния на функционирование компании.

В результате теоретического исследования было выяснено, что ситуационный подход, в целом, соответствует требованиям высоко турбулентного рынка, так как позволяет адаптировать компанию к динамичным условиям функционирования. При рассмотрении теории ситуационного лидерства был сделан вывод о том, что изменение лидерского стиля в соответствии с требованиями ситуации позволяет повысить эффективность управления.

Результаты практического исследования показали, что положения о влиянии ситуационных факторов на особенности управления и функционирования организацией, полученных учеными в ходе эмпирических исследований, в целом, соответствуют практике компаний.

Таким образом, выявленная взаимосвязь теоретических и практических аспектов ситуационного подхода, гибкость ситуационных методов и возможность их адаптации к изменяющимся условиям позволяют сделать вывод о том, что, в целом, существуют широкие возможности для применения ситуационного подхода к анализу системы управления организацией, в особенности, в условиях высокой динамичности среды, в которой она функционирует.

Электронные ресурсы (дата обращения: 17.01.2014):

91.Организационная культура: понятие, уровни, функции, элементы и типологии.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Выделяют следующие уровни организационной культуры:

3. Глубинный уровень

Организационная культура включает следующие элементы:

1. Убеждения – представления работника о том. Что является правильным в организации.

2. Ценности, доминирующие в организации, что нужно считать важным в организации.

Читайте также:
Американская модель менеджмента - национальные особенности

3. Нормы – это неписаные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается.

4. Поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими.

5. Психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

Функции организационной культуры

1) Продуцирование и накопление духовных ценностей;

2) Оценочно-нормативная – сравнение реального поведения человека с идеальным;

3) Регламентирующая и регулирующая – применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

4) Опознавательная – способ включения в жизнь общества;

5) Смыслообразующая – участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования;

6) Коммуникационная – через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;

7) Функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта;

8) Рекреативная – восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.

Типология организационной культуры.

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа:

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организации как отношения власти в группе или организации.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения к выбору средств для достижения поставленных целей (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей (институты социальных услуг, лечебные и учебные заведения).

3. Партизанский тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»)

Социология организаций

Лекционный материал по теме “Организационная культура “

1. Организационная культура: определение понятия, функции, атрибуты и основные характеристики

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

  • личная инициатива;
  • готовность работника пойти на риск;
  • направленность действий;
  • согласованность действий;
  • обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
  • перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
  • степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
  • система вознаграждений;
  • готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
  • степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

  • явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
  • неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

  • экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
  • интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

  • Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.
  • Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
  • Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации
  • Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации
  • Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
  • Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
  • Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.
Читайте также:
Управленческое решение - понятие в менеджменте, виды и классификация

Элементы организационной культуры

Как формируется организационная культура компании?

Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.

Например, как заставить организации и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные минуты, то на второе могут уйти годы или даже десятки лет. Здесь можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.

Атрибуты организационной культуры предприятия:
  1. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.
  2. Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.
  3. Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.
  4. Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.
  5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

Можно выделить организационную культуру:

  • видимую, то, что выражено в предметах материального мира;
  • невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.

В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом , управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:

  • фрагментарный — усвоение наиболее ярких правил;
  • ассоциированный — понимание норм деятельности, с которыми человек согласен;
  • выстраданный — принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим.
Кто влияет на организационную культуру?

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из доминанты личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:

  • Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.
  • Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции.
  • Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы.

Схожесть и различие организационных культур

Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:

  • стремление избегать неопределенности;
  • мужественность — женственность;
  • индивидуализм — коллективизм;
  • дистанция между людьми, имеющими различный статус.

1. Неприятие неопределенности

Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.

Читайте также:
Школы менеджмента - кратко, цели, смысл, методология, подходы

2. Мужественность — женственность

Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.

Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:

  • роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомыми;
  • мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость;
  • женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимозависимость, сострадание и эмоциональная открытость.

Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:

  • роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов;
  • качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений. Работу в обществе можно разделить с учетом названного аспекта.

3. Индивидуализм — коллективизм

Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.

4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)

Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.

“Обучающий” подход развитию организации

В центре лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Выделяют 3 основных направления работы:

  • диагностика сложившихся на предприятии организационной культуры и субкультур структурных подразделений;
  • определение и широкое распространение перспективных организационных ценностей, вытеснение деструктивных изменений и действий;
  • постоянное отслеживание происходящих изменений, осмысление полученного опыта и корректировка последующих действий.

Результаты диагностики используются для “взвешивания” нововведений. Кроме того, результаты диагностики являются отправной точкой последующего изменения самой организационной культуры.

Выделяют 3 способа “обучения” организации.

1-й способ – “Обучение через инструкции“. Все организационные изменения здесь происходят на основе экспертных знаний о том, что и как следует сделать. Изменения основываются на приказах и распоряжениях руководителей. При этом персонал должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

2-й способ – “Обучение через экспериментирование и обратную связь“. Здесь основой организационных изменений является осознанное стремление работников к совершенствованию существующей практики.

3-й способ – “Обучение посредством диалога“. Здесь основой организационных изменений является постоянное переосмысление накопленного опыта, стремление к достижению лучших результатов и совместная (всех работников) ответственность за них.

10. Организационная культура, ее элементы и типы

10. Организационная культура, ее элементы и типы

Организационная (корпоративная) культура – это совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей.

В современных предприятиях организационная культура должна выполнять следующие функции:

1) формирование определенного имиджа организации, отличающего ее от любой другой;

2) развитие чувства общности, сплоченности всех членов организации;

3) усиление социальной стабильности в организации;

4) усиление вовлеченности работников в дела организации и преданности ей;

5) формирование и контроль образцов поведения, целесообразных с точки зрения данной организации;

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих содержание определенной культуры.

1. Осознание работниками себя и своего места в организации (в одних организациях относятся к работникам как к коллегам, профессионалам, экспертам, имеющим знания и творческий потенциал для достижения целей организации; в других видят в них лишь исполнителей, от которых требуется только точное выполнение распоряжений менеджера).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устных или письменных, доступность или недоступность руководства для общения).

3. Внешний вид, одежда, представление себя на рабочем месте.

4. Привычки и традиции в организации питания (наличие или отсутствие кафе, столовых, буфетов на предприятии, дотация питания, продолжительность обеденного перерыва, наличие привилегированных, закрытых мест).

5. Отношение ко времени, его использование (соблюдение временного распорядка, степени точности времени и поощрение за это, монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, национальности, статусу и власти, интеллекту, степень формализации этих отношений, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (ориентиры приемлемого и неприемлемого поведения в организации, общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия членов организации).

8. Вера во что-то (вера в руководство, коллектив, успех, в свои силы, в справедливость, во взаимопомощь и т. п.).

9. Процесс развития работника (наличие системы адаптации, профориентации, непрерывного обучения, управления карьерой работников, степень их информированности).

10. Трудовая этика и мотивирование (проектирование работы, отношение к ней и ответственность на рабочем месте, его чистота, качество работы, оценка деятельности, вознаграждение).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

3.7. Организационная культура и управление ею

3.7. Организационная культура и управление ею Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их взаимодействия друг с другом

5.1. Организационная культура как базовый механизм организации современного бизнеса

5.1. Организационная культура как базовый механизм организации современного бизнеса Осознание менеджерами организационной культуры как особого организационного явления, которое существенно влияет на эффективность компании, произошло достаточно поздно, если учитывать

Читайте также:
Организационная структура предприятия, типы и виды, образец

1.3. Организационная структура и организационная культура

1.3. Организационная структура и организационная культура Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять

10. Организационная культура, ее элементы и типы

10. Организационная культура, ее элементы и типы Организационная (корпоративная) культура – это совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение

2.2. Организационная культура как система. Сферы влияния

2.2. Организационная культура как система. Сферы влияния В свете определенных выше условий эффективности организации становится возможным углубить понятие организационной культуры и определить ее функциональную структуру применительно к сфере управления

7.3. Практическое упражнение «Организационная культура»

7.3. Практическое упражнение «Организационная культура» Цель.Отработка навыков анализа сущности организационной культуры.Задание.Определите, какие из приведенных ниже утверждений верны, а какие нет.Этапы работы.1. Выполните предложенное задание

12.3. Практическое упражнение «Организационная культура российских компаний»

12.3. Практическое упражнение «Организационная культура российских компаний» Цель.Выявить особенности организационной культуры российских компаний.Задание.Проведите сравнительный анализ организационной культуры американских, японских и российских компаний и оцените

44. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

44. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ Организационная культура – система формальных и неформальных норм и правил деятельности, ценностей, ожиданий, поведенческих ритуалов и особенностей поведения, существующих на предприятии.Процесс активизации человеческих

Организационная культура

Организационная культура Трудно найти современную отечественную или зарубежную работу в области менеджмента, где бы не поднимались вопросы организационной культуры.Организационная культура – это явление, заслуживающее самостоятельного изучения, форма существования

49. Понятие «организационная культура»

49. Понятие «организационная культура» Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Ф. Селзника, К. Левина, Т. Парсонса и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона (которые предвосхитили в понятии

Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура — это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

  • видение развития компании — направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
  • ценности — что является наиболее важным для компании;
  • традиции (история) — сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
  • нормы поведения — этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
  • корпоративный стиль — внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
  • взаимоотношения — правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
  • вера и единство команды ради достижения определенных целей;
  • политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
  • люди — сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

  1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
  2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
  3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
  4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
  5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
  6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
  7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция — маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры — это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний — ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый — основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Читайте также:
Промышленно-производственный персонал - классификация, состав

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта — наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности — надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная — подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща — собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности — командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология — только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность — преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании — это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности — репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели — достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности — результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

  • быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
  • были поглощены другими организациями;
  • сменили основной вид рыночной деятельности;
  • переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos — интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании — доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник — работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

  1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
  2. Правильные люди — правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
  3. Счастливый сотрудник — счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится — фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент — это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное — делай так, чтобы клиент остался доволен.
  4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
  5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
  6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
  7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
  8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos — делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.
Читайте также:
Управление персоналом - модели и эффективная система

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики — эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

Типы организационных культур

Менеджмент и организационная культура

Объективные и субъективные элементы культуры

Понятие, типы и функции культуры организации

1. Понятие, типы и функции культуры организации

Организационная культура – совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которая объединяет в одно целое культуры различных подразделений, групп, сфер дея­тельности.

Она проявляется в манере их действий и внешней атрибутике, например, интерьере, одежде и прочее.

Культура организациив целом формируется как в результате взаи­модействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий — исторических и национальных традиций, рели­гии, культуры других стран и народов.

Во-первых, она состо­ит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

Во-вторых, культуры различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распростране­ния и степенью охвата членов организации, ясностью провозгла­шаемых ценностей и норм.

С этой точки зрения выделяют:

1) бесспорную культуру, обладающую небольшим количеством ос­новных ценностей и норм, которых необходимо неукоснительно при­держиваться. Она не допускает неконтролируемого внешнего влияния на эти ценности (но позволяет ими манипулировать изнутри) и харак­теризуется закрытостью. Бесспорная культура подавляет членов орга­низации, препятствует их инициативе, творчеству;

2) слабую культуру, практически не содержащую общеорганиза­ционных ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменению. Такая культура разъединяет людей, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ослаблению организации;

3) сильную культуру, которая открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность, свободу диалога между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она со­держит разумное количество ценностей и норм, активно впитывает все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только стано­вится сильнее.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

а) Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий.

б) Интегрирующая (объединяющая) функция культуры заключает­ся в формировании у людей чувства единства, принадлежности к организации, гордости за нее.

в) Регулирующая функция обеспечивает соблюдение правил и норм поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром.

г) Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации.

д) Ориентирующая функция культуры направляет деятельность ор­ганизации и ее участников в необходимое русло.

е) Мотивационная функция создает для участников необходимые стимулы.

ж) Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации , т. е. ее образа в глазах окружающих.

Объективные и субъективные элементы культуры

Культура складывается из субъективных элементов, проявляющихся в поведении людей, и объективных, на­кладывающих отпечаток на материальные условия деятельности ор­ганизации.

К объективным элементам культуры организации можно отнести символику, товарный знак, оформление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний вид сотрудников. С этим все сталкивались на прак­тике, поэтому их понимание трудности не представляет.

Гораздо более сложны субъективные элементы, поэтому рассмот­рим их подробнее.

К ним, прежде всего, относятся организационные ценности, т. е. эмоционально привлекательные свойства тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориен­тирами поведения участников организации, признаваемыми боль­шинством из них.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным.

Элементом организационной культуры являются обряды и ритуа­лы.

Обряд — это стандартное мероприятие, проводимое в определен­ное время и по специальному поводу. Во многих организациях суще­ствуют обряды, связанные с принятием в трудовой коллектив нович­ков, проводами на пенсию ветеранов и прочие.

Ритуал представляет собой совокупность регулярно проводимых мероприятий, оказывающих психологические влияние на членов ор­ганизации с целью укрепления преданности ей, затушевывания ис­тинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, привития ор­ганизационных ценностей и формирования необходимых убежде­ний. Работники многих японских компаний начинают трудовой день с пения гимнов.

Образы, легенды и мифы отражают в нужном свете историю орга­низации, унаследованные ценности, портреты ее известных деяте­лей.

Обычай как элемент культуры есть форма отношений, восприня­тая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношение друг к другу, внешним партнерам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

Ценности, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций.

Субъективным элементом организационной культуры являются также лозунги, т. е. призывы, в краткой форме отражающие руково­дящие задачи фирмы.

Образ мышления членов организации, определяемый традиция­ми, ценностями, уровнем культуры, сознанием, называется ментали­тетом.

Объективные и субъективные элементы культуры, воздействуя на окружающих (клиентов, партнеров, представителей общественно­сти), формируют в их сознании имидж организации, т. е. ее образ. Он является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных проявлений культуры (а также достижений и неудач фирмы) в неуло­вимое целое.

Читайте также:
Менеджмент, основы понятия, виды, история развития, сущность

Важным методом формировании имиджа является паблик рилейшнз — работа по связи с общественностью.

Менеджмент и организационная культура

Управление организационной культурой осуществляется с помо­щью таких мер:

– контроль ее состояния со стороны менеджеров;

– пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам;

– подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается;

– широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

Организационную культуру менеджеры должны учитывать в по­вседневной работе:

1) они могут действовать строго в ее рамках. Если куль­тура прогрессивна, то действия будут успешными. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой.

2) менеджеры могут идти напролом, не обращая внима­ния на сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуще­ствляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление людей, имеющих определенные привычки и традиции, а поэтому вряд ли будут успешными;

3) можно действовать в рамках культуры, но в необходи­мых случаях — наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры и по возможности не «перегибать палку»;

4) если необходимые управленческие шаги полностью с культурой не совместимы, но являются настоятельными, встает во­прос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого менедже­рам необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

Культура современных западных организаций возлагает на ме­неджмент определенную социальную ответственность. Управление фирмами ориентируется на принесение пользы обществу с помощью использования части прибыли и решения широкого спектра соци­альных проблем.

В современное понятие социальной ответственности входят ори­ентировка организации на перспективные социальные интересы, возмещение издержек общества в долгосрочном периоде (например, экологических) и оптимизация перспективной прибыли, сохранение капитала фирмы как элемента общественного богатства.

Выделяются следующие виды социальной ответственности менеджеров:

экономическая, заключающаяся в максимизации до­ходов (а, следовательно, и налогов, поступающих в бюджет), предос­тавлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оп­лачиваемых рабочих мест;

правовая ответственность, выражающая обязательст­ва фирмы по соблюдению законодательства, что служит ее долго­срочным интересам;

этическая ответственность, проявляющаяся в достой­ном поведении руководства компании, соблюдении принятых норм, которые могут соответствовать имеющимся официальным правовым стандартам, а могут и превышать их.

Типы организационных культур

В настоящее время существует множество подходов к определе­нию организационной культуры. Рассмотрим наиболее известные.

I. Пожалуй, самую краткую и точную классификацию организаци­онных культур дал американский исследователь Уильям Оучи.

Он выделил три их основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регла­ментов, правил и процедур. Источником власти здесь служит долж­ность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие дея­тельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

II. Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на лю­дей или материальные условия, с одной стороны, открытость и за­крытость — с другой, выделяют следующие ее типы:

А) Бюрократическая культура — регулирование всех сторон дея­тельности организации на основе документов, четких правил, проце­дур; оценка персонала по формальным принципам и критериям. Ис­точником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь яв­ляется должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Б) Опекунская культура основывается на благоприятном мораль­но-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура га­рантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах органи­зации.

В) Праксиологическая (от греч. praktikos — деятельный) культура на­целена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она по­коится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основыва­ется на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению.

Г) Предпринимательская культура ориентирована на перспективу, поддерживает новаторство и активность пер­сонала. Оценка последнего происходит в соответствии с затра­ченными усилиями. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в раз­витии и совершенствовании. Управление в данном случае основыва­ется на вере в руководителя, в его знания и опыт, на привлечении персонала к творчеству.

III. Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди.

Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога:

1. Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами.

2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократиче­ская культура, основывающаяся на системе правил и инструкций.

3. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте ре­шения проблем.

4. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональ­ным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивиду­альных целей.

Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти, стадию роста характеризует ролевая культура, стадию стабильного развития — культура задачи или куль­тура личности, в кризисе предпочтительна культура власти.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: