Управленческое решение – понятие в менеджменте, виды и классификация

Классификация управленческих решений

Понятие управленческого решения

Решение представляет собой выбор цели, осуществляющийся, как правило, на основе изучения различных вариантов. Решение также является результатом менеджмента, который в итоге либо повышает, либо снижает эффективность деятельности организации.

Классификация управленческих решений

Решения, которые принимаются менеджерами можно классифицировать по ряду признаков:

  • по уровню управления,
  • масштабу воздействия,
  • содержанию,
  • форме подготовки и принятия,
  • характеру,
  • частоте повторяемой ситуации,
  • степени полноты и достоверности исходной информации.

Рассмотрим каждую из классификаций более подробно.

По уровню управления решения классифицируются:

  • решения, принимаемые на уровне начальника отдела (цеха),
  • решения, принимаемые на уровне заместителя директора,
  • решения, принимаемые на уровне директора,
  • решения, принимаемые на уровне министра.

По масштабу воздействия решения бывают общие и частные (локальные).

Общие решения затрагивают деятельность предприятия в комплексе, например, решения о диверсификации деятельности.

Частные (локальные) решения относятся к решению текущих вопросов и задач, к примеру, выявление и устранение причин роста уровня брака производства.

По содержанию решения подразделяются на научно-технические, экономические, организационные и социальные.

Например, научно-технические решения – решение о модернизации предприятия; экономические – изменение системы премирования; организационные – изменение режима труда в выходные дни; социальные – решение об обучении персонала.

По характеру выделяют оперативно-хозяйственные, хозяйственно-руководящие и нормативные управленческие решения.

Оперативно-распорядительные решения принимаются отделами (секциями) и относятся к различным сторонам деятельности данных подразделений.

Хозяйственно-руководящие решения принимаются директором организации или министром, и касаются различных спектров деятельности организации либо отрасли.

Нормативные решения принимаются центральными органами управления (Президентом, Правительством).

По форме подготовки и принятия различают единоличные решения, коллегиальные и коллективные.

Единоличные решения принимаются руководителем организации (подразделения) самостоятельно.

Коллегиальные решения принимаются руководителем совместно со специалистами организации (подразделения), что позволяет использовать знания и опыт всех сотрудников и учитывать различные взгляды на проблему.

Коллективные решения принимаются всем коллективом (на собрании). Такого рода решения обычно касаются общих проблем деятельности организации (к примеру, о приватизации или изменении формы собственности).

По частоте повторяемости ситуации решения подразделяются на стандартные и творческие.

Стандартные решения принимаются в ситуациях, которые повторяются (например, о приемке сырья и материалов). Так как такие ситуации возникают часто необходимо разрабатывать шаблонные приемы их разрешения. Разрешение таких задач в организациях может быть автоматизировано и механизировано.

Творческие решения необходимы в нестандартных ситуациях и требуют неоднозначного подхода (например, расширение ассортиментной группы товаров, выбор новых рынков сбыта продукции). Принятие творческих решений основывается на анализе ситуации, использовании специальных исследований, выполнении расчетов и прогнозов. Принятие творческих решений требует наличия определенных знаний и опыта, а иногда основывается и на интуиции менеджера.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации решения подразделяются на детерминированные и вероятностные.

Детерминированные решения принимаются при наличии комплексной и достоверной информации. Такого рода решения обычно являются типичными и формальными, поэтому их можно спрогнозировать при помощи экономико-математического моделирования и ЭВМ.

Вероятностные решения принимаются в ситуациях неопределенности и неполной информации. Такие решения часто принимаются в торговле, где спрос и предложение на товары подвержены частым колебаниям.

Разделение управленческих решений на виды весьма условно, однако требования к их качеству постоянны.

Требования, предъявляемы к качеству управленческих решений

К общим требованиям, которым должны соответствовать управленческие решения, относят:

  1. минимальное число исправлений,
  2. соответствие прав и обязанностей менеджера, принимающего решения, уровню его полномочий,
  3. единство распорядительства – распоряжение (решение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что руководитель высшего звена не должен отдавать распоряжение «через голову» руководителя среднего звена,
  4. строгая ответственность – между принимаемыми решениями не должно быть противоречия,
  5. обоснованность – решение должно приниматься на основе достоверной информации об объекте, о его текущем состоянии и перспективах развития,
  6. конкретность – решение должно быть сформулировано четко и восприниматься однозначно,
  7. полномочность – решения должно быть принято лицом или органом, которое имеет право принимать такого рода решения,
  8. своевременность – решение должно приниматься вовремя, задержка принятия решения снижает эффективность управления.

Это основные требования, которые предъявляются к качеству принимаемых управленческих решений. Данные требования необходимо учитывать в полной мере при подготовке, принятии и осуществлении управленческих решений.

Тема 6. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Хорошее решение может быть с успехом применено к любой проблеме.

(Всеобщий закон менеджмента)

6.1. Сущность управленческих решений, их характеристика

В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях:

• возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;

• необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

• необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Принятие управленческого решения предполагает действия, направленные

–> на восстановление контроля за ходом событий;

–> корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с обстановкой;

–> использование открывшихся возможностей

Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения.

Управленческое решениетворческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Для управленческого решения характерны:

Проблема – ситуация, характеризующаяся таким различием между желаемым и существующим состоянием управляемой подсистемы, которое препятствует ее развитию и нормальному функционированию.

Констатация возникновения проблемы и ее описание заключаются в следующем:

• конкретизация содержания проблемы;

• локализация места возникновения проблемы;

• определение момента возникновения проблемы;

• установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;

• определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.

Основные способы распределения причин возникновения проблемы:

kvvad выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновения проблемы;

kvvad выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах;

kvvad построение причинно-следственной диаграммы;

kvvad составление карты мнений.

Проблемы могут быть вызваны следующими факторами:

kvvad неверные принципы, на которых базируется деятельность предприятия;

kvvad завышенные или заниженные критерии;

kvvad ошибки, допущенные при осуществлении текущей деятельности;

kvvad непредвиденные обстоятельства.

Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения:

–> применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

–> изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

–> снабжение лица, принимающего решение, качественной информацией;

–> применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

–> структуризация проблемы и построение дерева целей;

–> обеспечение сопоставимости вариантов решений;

–> обеспечение многовариантности решений;

–> правовая обоснованность принимаемого решения;

–> автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

–> разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

Читайте также:
Организационная культура - типы, функции, уровни и основные элементы

–> наличие механизма реализации решения.

6.2. Виды управленческих решений

Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм. Классификация управленческих решений позволяет систематизировать информацию и ситуации (табл. 6.1).

Обычно в принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Способ принятия управленческого решения, основанный только на суждении, не очень надежен, так как здравый смысл встречается достаточно редко, хотя метод является достаточно дешевым и быстрым.

Суждение очень часто невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде имела место, а менеджер стремится действовать так, как действовал раньше в другой ситуации, а потому рискует упустить хороший результат в новой ситуации, сознательно или бессознательно отказываясь от ее детального анализа.

Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления.

Классификация управленческих решений

В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.

Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки.

Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке.

Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

Инертные решения – результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск.

Если менеджер не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез, уверен в себе, то может не испугаться любых трудностей и принять рискованные решения.

Осторожные решения появляются тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью.

6.3. Требования, предъявляемые к управленческому решению

Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

• быть научно обоснованным, компетентным;

• приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;

• иметь ясную направленность и адресность;

• отличаться своевременностью и быстродействием;

• обладать точностью и ясностью;

• иметь комплексный характер;

• быть экономичным и эффективным.

Процесс подготовки и реализации управленческого решения предусматривает выполнение в определенной последовательности целого ряда работ, включающих фазу принятия и фазу реализации управленческого решения (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Алгоритм подготовки и реализации управленческих решений

При разработке управленческого решения очень важно правильно выбрать критериипоказатели, характеризующие варианты решений и используемые для оценки и выбора.

Очень важно при этом определить вес (значимость) критерия – количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями.

Действенность принимаемого менеджером управленческого решения существенно зависит от правильного выбора степени участия подчиненных в принятии и осуществлении решения. При этом возможно как полное неучастие подчиненных (решение принимается менеджером единолично), так и совместная с менеджером выработка и принятие решения (коллективное решение).

Основные факторы выбора степени участия – квалификация подчиненных, их добросовестность и ответственность.

В системе принятия управленческих решений выделяют управленческую операцию и управленческую процедуру.

Управленческая операциятехнологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Управленческая операция

Управленческая процедуракомплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели (рис. 6.3).

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления привели к необходимости разработки специальных методов, облегчающих обоснование и выбор управленческих решений в условиях неопределенности.

Для устранения неопределенности, причиной которой является наличие многих критериев, используют опыт, интуицию лица, принимающего решения.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Рис. 6.3. Управленческая процедура

6.4. Информационное обеспечение управленческих решений

Ценность и своевременность управленческого решения в огромной степени зависят от способности менеджера в нужный момент произвести сбор, анализ и толкование информации.

Информационное обеспечение – одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие «коммуникация».

Коммуникацияпроцесс обмена информацией между двумя и более людьми.

kvvad обеспечение эффективного обмена информацией между объектом и субъектом менеджмента;

kvvad совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией;

kvvad создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами, для координации их задач и действий;

kvvad регулирование и рационализация информационных потоков.

В зависимости от способа обмена информацией различают:

• межличностные, или организационные, коммуникации на основе устного общения (рис. 6.4);

• коммуникации на основе письменного обмена информацией. Особую роль играют неформальные коммуникации. Наличие неформальных коммуникаций связано со стремлением работников знать ту информацию, которую они не могут получить с помощью формальных организационных коммуникаций.

Информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций, прежде всего относится к новым мерам наказаний, изменениям в структуре организации, конфликтам в руководстве организации и т.д. Система неформальных коммуникаций способна создавать слухи, что может отрицательно сказаться на эффективности коммуникаций.

При организации коммуникационных сетей на предприятии необходимо учитывать специфику различных типов и каналов коммуникаций на каждом из следующих этапов коммуникационного процесса:

–> зарождение идеи или отбор информации;

–> выбор канала передачи информации;

В процессе коммуникаций выделяют четыре базовых элемента:

– канал или средство передачи информации;

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель (менеджер).

Рис. 6.4. Межличностные коммуникации

Все, что потенциально позволяет снизить степень неопределенности, должно считаться информацией. Информация – это факты, оценки, прогнозы, обобщение связи, слухи и т.д.

Основные требования к качеству информации:

kvvad комплексность информационной системы;

kvvad достоверность (с определенной вероятностью);

kvvad правовая корректность;

kvvad многократность использования;

kvvad высокая скорость отбора, обработки и передачи;

kvvad возможность кодирования;

Сегодня информация рассматривается как глобальный процесс, связанный с кардинальными изменениями структуры и характера мирового экономического и социального развития, с переходом к новым поколениям наукоемких технологий, системам техники и материалов и новым видам информационного обмена, решающим образом меняющих характер труда и условия жизни человека.

Информатизацияобъединенный и закономерный этап, через который в той или иной форме должно пройти каждое общество, вступившее на путь интенсивного развития.

Читайте также:
Организационная структура предприятия, типы и виды, образец

Можно выделить два этапа информатизации в XXI в. Первый этап информатизации включает решение следующих главных проблем:

• подготовка, ведение, корректировка правовых и хозяйственных норм, обеспечивающих функционирование информации в качестве товара, с учетом общепризнанных в мировой практике норм;

• формулирование и введение базовых стандартов, регламентирующих форму представления, способы обработки и передачи информации (протоколы обмена, интерфейсы и т.д.) с учетом международных стандартов аналогичного назначения;

• обеспечение компьютерной грамотности и информационной культуры населения; перестройка учебного процесса и развитие сети переподготовки кадров с широким привлечением международных учебных центров;

• создание и развитие основных компонентов инфраструктуры информатизации: общегосударственной системы передачи данных, государственной системы баз данных, единой автоматизированной системы средств связи;

• разработка и начало формирования рынка информационных продуктов и услуг, участвующего в мировом разделении труда;

• использование экономических механизмов централизованного планирования, индикативного управления и свободного рынка с целью обеспечения приоритетного развития производства материалов нового поколения, микроэлектроники и радиоэлектроники.

На втором этапе развития информатизации можно ставить следующие задачи:

• удовлетворение потребности всех сфер социально-экономического развития в использовании распределенных баз данных;

• осуществление полного взаимодействия общегосударственных информационных инфраструктур через международные сети связи с базами данных и знаний;

• осуществление масштабного применения интегрированных систем обработки информации;

• использование систем массового информационного обслуживания населения через электронную почту и Интернет;

• создание конкурентоспособных интеллектуальных производств информационных продуктов и услуг;

• развитие фундаментальных исследований в области искусственного интеллекта, предусматривающее решение многих проблем;

• создание высокопроизводительных вычислительных средств с нетрадиционной архитектурой (многопроцессорные, нейтронные, оптические, молекулярные и т.п.);

• развитие фундаментальных работ в кооперации с международными научными центрами, создание открытых «научных парков» в области создания систем искусственного интеллекта;

• активное использование информационных мультимедийных технологий в открытом образовании.

В практике менеджмента используется техника управления, представляющая собой взаимоувязанный комплекс технических средств, предназначенный для механизации и автоматизации информационных процессов в системе управления организацией с целью выработки рациональных решений. Выделяют средства сбора и регистрации, передачи, ввода, накопления, обработки, вывода, отображения и размножения информации.

Средства сбора и регистрации информации осуществляют фиксацию первичной информации в месте ее возникновения на документальный или машинный носитель (ленты, диски) с одновременным получением машинного документа на печатающем устройстве или дисплее (мониторе).

Средства передачи информации осуществляют передачу информации от источника сообщения до получателя по каналам почтовой, телефонной, телеграфной, мобильной, оптической, радио– или космической связи на значительное расстояние. Они позволяют существенно сократить время и скорость передачи информации по сравнению с курьерской и почтовой связью.

Средства ввода-вывода информации предназначены для ввода исходных данных в ЭВМ с голоса человека, ручных документов, магнитоносителей и экранов дисплеев, а также для вывода результативной информации в виде речевой информации, машинных документов на бумаге, экране дисплеев или тех же магнитоносителях.

Средства накопления информации предназначены для хранения документальной информации или систематизированной закодированной информации на машинных носителях со стирающейся записью (магнитные диски, дискеты, ленты, кассеты).

Средства обработки информации производят арифметические и логические операции над входной информацией по заранее составленным человеком программам. Программа обработки может изменяться и совершенствоваться, за исключением программы обработки информации в калькуляторах, в которых она жестко определена конструкцией машины.

Средства отображения информации осуществляют представление алфавитно-цифровой и графической информации на мнемосхеме, экране дисплея или в виде чертежа на графопостроителе. Отображение информации производится по командам ЭВМ или с автономного накопителя на магнитных дисках.

Средства размножения информации производят изготовление копий документов и чертежей с возможным изменением их геометрических размеров. Средства предусматривают размножение информации с использованием специальных свето-, фото– и термочувствительных бумаги или пленки.

Ситуации для обсуждения

1. Прокомментируйте закон Холла: «Подход к проблеме важнее, чем ее решение».

2. Насколько актуально сегодня высказывание Ван Харпена: «Решение проблемы заключается в поиске людей, которые ее решат».

3. В мире бизнеса существует два основных типа принятия решения: через рынок и через иерархию. Поясните.

4. Кто владеет информацией, тот имеет право на успех. Приведите примеры, подтверждающие правильность этого положения.

5. Что может являться источниками информации при сборе информации о рынке некоторой продукции? Меняется ли состав источников информации, если предприятие работает на внешнем рынке?

Модели управления персоналом

В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные персонал-технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников.

В целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные (рисунок 1).

Рисунок 1 – Современные модели управления

Модель управления персоналом представляет собой систему методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника.

Выделяют следующие модели управления персоналом:

– управление по целям;

– управление посредством мотивации;

– управление на основе делегирования;

Управление по целям(тема 1 вопрос 4, тема 15 вопрос 5). Управление по целям можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов. В теме 15 отмечалось, что метод (модель, концепция) управление по целям прошел три этапа развития. Для управления персоналом он стал применяться на третьем этапе, чтобы интегрировать основные управленческие процессы децентрализованным образом, через соответствующую организацию групповой работы, развитие индивида и группы в целом.

Управление по целям – система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства. Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов.

Управление по целям – это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент – это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Управление на основе делегирования. Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

Партисипативное управление (тема 15 вопрос 4). Партисипативное управлениебазируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

Отличительные особенности метода парсипативного управления:

– работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

Читайте также:
Американская модель менеджмента - национальные особенности

– руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

– работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

– работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

При парсипативном управлении работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Суть концепции предпринимательского управления заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

В современной науке и практике менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

Типы моделей управления персоналом, которые также учитывают особенности национального менталитета. Рассмотрим некоторые:

1 Модель «спортивная команда» («рынок труда») характеризуется:

– краткосрочным наймом за пределами организации;

– отбором кадров по профессиональным критериям;

– конфронтационностью отношений между работником и администрацией;

– минимальным обучением и повышением квалификации персонала;

– игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор – денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);

– связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;

– преданностью работников профессии, а не организации.

Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.

2 Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерная для Японии, предполагает:

– переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;

– инвестиции в обучение, решение социальных проблем;

– непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;

– участие работников в управлении;

– постоянную ротацию кадров;

– групповые принципы продвижения, вознаграждения;

– обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

Японская система управления персоналом формировалась в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости. Сравнение американской и японской моделей управления персоналом приведено в табл. 3.

3 Партнерская (западноевропейская) модель основывается:

– на социальном партнерстве и коллективном договоре;

– предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;

– сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными;

– создании благоприятных условий труда;

– поощрении открытого делового общения;

– помощи в поисках работы при увольнениях;

– участии в прибылях;

– постоянном повышении квалификации.

4 Российская и белорусская модель характеризуется:

– ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;

– слабой защищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;

– невысоким профессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами;

– незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;

– трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

Таблица 3 – Сравнительные особенности американской и японской моделей управления персоналом

Такая модель сформировалась на базе крайне негативных процессов, имеющих место в социально-трудовой сфере РФ и РБ:

– усиления дефицита квалифицированной рабочей силы на фоне повышения роли знаний и постоянного снижения (в РБ не сильно выраженное снижение) ее качественного (прежде всего образовательного) уровня по сравнению Западом;

– деградации трудового сознания, которая, по данным исследований, произошла у 80 % российских работников и 60 % белорусских работников;

– резкого ухудшения демографической ситуации в стране;

– несоответствия кадровой политики большинства предприятий требованиям рыночной экономики;

– углубления мотивационного кризиса, вызываемого ростом неудовлетворенности трудом;

– жесткости профессионально-квалификационной структуры отечественного рынка труда, его малой восприимчивостью к изменениям;

– экономической и правовой неподготовленностью персонала к работе в рыночных условиях.

Долгое время в РФ и РБ считалось, что управление персоналом не требует специальной профессиональной подготовки, а менеджером в этой сфере может быть любой опытный руководитель, обладающий жизненным опытом, дисциплиной и здравым смыслом.

В то же время менеджмент персонала имеет в РФ и РБ особое значение потому, что у людей велик иррационализм поведения и значительны национально-культурные различия. Россияне и белоруссы тяготятся чрезвычайно жестким распорядком, четкостью заданий. Они способны сами себе устанавливать режим и способ действий. Их творчество нацелено на экономию труда – сделать так, чтобы ничего не делать, что позитивно, если идет речь о выполнении лишней работы.

5 Модель «академия» предполагает:

– опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;

– коллективные результаты труда и вознаграждение;

– воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;

– стимулирование повышения квалификации и развития персонала;

– ориентацию на образование, интеллект.

Модель характерна для государственных организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала, удовлетворенность им своим положением.

Ключевые методы управления персоналом

От выбора основных методов управления персоналом в организации зависит практически все — вы можете быть лидером, создадите эффективную бизнес-систему, но если совершите ошибку и станете неправильно использовать человеческий ресурс, то все будет бесполезно.

В этот термин входит разработка модели компетенций, системы грейдирования и мотивации, выбор системы оплата труда и еще ряд параметров, которые влияют на работу ваших сотрудников. Кроме того, стоит выбирать и общую систему управления в компании — учитывая стратегические цели организации, культурный код и другие факторы. Постараемся разобрать все детально.

Традиционные методы управления персоналом

Метод управления — это система приемов, с помощью которой руководитель воздействует на коллектив и отдельных сотрудников, добиваясь от них эффективного выполнения обязанностей. В зависимости от типа организации и выбранной HR-стратегии, обычно разделяют три вида методов.

Административные

Такие методы часто встречаются в государственной системе управления персоналом, а также в компаниях, близко связанных с государственными заказами. Впрочем, вы можете пробовать такие практики и в полностью частном бизнесе.

  • Обязанности формализованы, должностные инструкции максимально детализированы — руководитель, ориентируясь на государственные стандарты, буквально пошагово прописывает все действия сотрудников. Для любой ситуации есть инструкция, соблюдение которой проверяется досконально.
  • Для оперативного руководства используются распорядительные методы управления, то есть выпускаются приказы и распоряжения. Есть система доведения до сотрудников информации, прописанный стандарт документооборота.
  • Мотивация для труда основана на трудовой дисциплине и чувстве долга. Прописаны стандарты дисциплинарной ответственности за отступление от инструкций. В частности, применяются негативные стимулы — выговоры, штрафы.
Читайте также:
Виды компетенций - определение, основные признаки, описание

Стиль руководства основан на теории «Х и У» психолога Дугласа Макгрегора. Согласно этой теории, руководитель изначально предполагает, что сотрудники ленивы и стараются избегать выполнения обязанностей. Поэтому их необходимо постоянно контролировать.

В организациях, где сознательно или бессознательно практикуются такие методы управления, обычно действует жесткая иерархическая структура, в которой на каждом низшем уровне сотрудникам дается меньше свободы в принятии решений.

Плюсы такой системы:

  • Всегда есть конкретный ответственный за ошибку.
  • Система применима в организациях, не требующих от работников креативности. Например, производственных и конвейерных.
  • Менеджеры эффективно принимают даже сложные решения, если руководитель прописал ситуацию должным образом в инструкциях.
  • Нет смысла стараться мотивировать сотрудников психологическими способами, доносить до них видение учредителей о стратегии развития предприятия.

Среди минусов — система сама по себе является препятствием для решения творческих задач. Те, кто использует подобный авторитарный стиль управления, рискуют получить постоянную текучку кадров из-за постоянного снижения морального духа сотрудников.

Экономические

Такая система управления основана на материальной мотивации. Известные методы стимулирования персонала — материальное вознаграждение, нормы труда. Для повышения производительности финансовая система устроена таким образом, чтобы сотрудник видел связь между количеством полученных денег и своими действиями. Вот какие есть варианты:

  • Заработная плата — мотивированный сотрудник в курсе, каким образом ее можно увеличить и стремится сделать это. Либо же уверен в том, что получит дважды в месяц конкретную сумму — это вызывает привычку, стимулирует его выполнять работу в спокойном, стабильном режиме.
  • Стимулирующие выплаты — способ повысить зарплату из-за действий сотрудников или меняющейся ситуации на рынке. Такой метод управления прописан в законах для некоторых видов деятельности, например, для вредных условий труда. То есть фактически поддерживается государством.
  • Материальная помощь — метод экономически-психологический. Это способ поддержать сотрудника в сложной или чрезвычайной ситуации — события в семье, оплата лечения, несчастный случай.
  • Дополнительные льготы и привилегии — экономический метод вознаграждений в виде оплаты телефона, спортзала, ДМС, предоставления кредита на льготных условиях.

Популярный экономический метод управления персоналом практикуется в сфере маркетинга и продаж — сотрудники получают процент от полученной прибыли или выручки. На высшем уровне экономическим методом является участие сотрудника в прибыли организации — например, передача акций.

Социально-психологические

Суть таких методов — в использовании достижений социологии и психологии для формирования положительной атмосферы в коллективе, стимулирования продуктивности сотрудников и их лояльности к компании и продуктам производства.

Вот несколько приемов:

  • Подбор сотрудников с учетом их психологических характеристик, формирование коллектива, где личность и характер работников будут положительно сочетаться и создавать здоровую конкуренцию. HR-специалист и менеджер должен учитывать особенности отношения к работе у разных людей, их психологический тип — например, является ли соискатель экстравертом или интровертом.
  • Работа над имиджем руководителей — личный пример менеджера зачастую является мотивацией для сотрудника. Вместо привычного в административной системе авторитаризма руководитель создает такую атмосферу, где специалисты работают с удовольствием и инициативой без каких-то негативных стимулов. Хорошо характеризует такой метод управление принцип «Когда появляются проблемы, сотрудников не штрафуют, а помогают им».
  • Лояльность к компании — до сотрудников доносят видение учредителя и совета директоров о стратегии развития бизнеса. Работников подбирают исходя из отношения к миссии компании.
  • Участие сотрудников в управлении компанией — форма, в зависимости от вида бизнеса, может отличаться. Допустим, в небольших организациях возможен допуск работников до каких-то незначительных управленческих решений. Или выражения своего мнения в форме открытого или закрытого голосования.
  • Корпоративные мероприятия — для создания здорового коллектива компания проявляет заботу о сотрудниках. Это выражается в проведении полезных образовательных и командообразующих тренингов, мотивации сотрудников к коммуникациям.
  • Внимание к потребностям сотрудников — руководитель держит руку на пульсе и следит за настроениями в коллективе. Например, подобный метод используется в ИТ-компаниях, работающих по принципу SCRAM — менеджер команды собирает обратную связь от подчиненных в быстрых ежедневных «летучках», спрашивает, мешает ли им что-то достичь целей и с какими трудностями они сталкиваются.
  • Сочетание кнута и пряника. Если в административных методах активно применяются только негативные стимулы, например, штрафы, то в компаниях, практикующих социально-психологические методы, устанавливается разумное сочетание санкций и поощрений. При этом форму нужно выбирать исходя из особенностей компании и коллектива. Так, в крупной консервативной организации похвала в виде фотографии на доске почета станет мотивацией, а в современной организации может быть воспринята негативно.

Смотрите также: Начинающий руководитель. Как не наделать ошибок


Автор книги «Управление персоналом организации» Ардальон Кибанов рекомендует в любой организации сочетать сразу несколько методов управления. Например, в компаниях, где оплата труда невысокая, использовать административные и психологические методы. Для частных предприятий применимы экономические методы, но поддерживать мотивацию все равно придется в том числе и социально-психологическими методами.

Читайте также об управлении удаленными сотрудниками в нашей статье.

Практические методы мотивации

Если обратиться к практике принципов и методов управления, то руководитель часто сталкивается с задачей сформировать систему адекватной и справедливой оценки персонала разного уровня. В этом помогают методы грейдирования. Сейчас в практике HR активно применяется ставший классическим метод Hay.

Он назван в честь его создатель, владельца Hay Group, Эдварда Хея. Каждая должность оценивается по системе «входа в задачу», это знания и умения человека, «процесса решения» — полномочия человека, наличие подчиненных, и результата — меры ответственности работника на этой должности.

Упрощенно это можно сделать так — составить таблицу, в которой для каждой должности вы оцениваете параметры, по десятибалльной шкале:

  • Руководящие функции.
  • Ответственность за процессы.
  • Самостоятельность работы.
  • Количество опыта в сфере и организации.
  • Компетенции и квалификация.
  • Сложность труда.
  • Насколько сильно на результате сказывается ошибка.

В результате вы можете сделать как единую таблицу с рейтингом важности сотрудников, так и распределить их по категориям «руководитель» и «исполнитель». На основе таблицы можно составить грейдирование по материальному вознаграждению.

Кроме этого, такой метод помогает понять, стоит ли повышать конкретного сотрудника. Эдвард Хей считал, что мы замечаем изменения, только если разница с прошлыми обязанностями составляет больше 15%. Вы можете посчитать, насколько поменяется важность работы сотрудника, если повысить его на одну или две строчки из рейтинга грейдов. И понять, насколько сложно работнику будет справиться с новой должностью.

Допустим, в организации есть менеджер по продажам — если сложить все его параметры, получится 30 баллов. Он отличный специалист, есть возможность повысить его сразу на два уровня — перескочить через позицию старшего продавца и сделать руководителем отдела. Ответственность старшего продавца — 35 баллов, или чуть больше 15% роста, руководителя — 46, это почти 50%. Получается, что стать руководителем обычному продавцу будет очень сложно, стоит подумать над этим решением.

Конечно, это упрощенное объяснение метода, и для полноценного его использования нужно использовать специальные подстановочные таблицы. Кроме того, он не всегда эффективен, довольно много компаний склоняются к другим способам грейдирования — например, Mercer или Watson Wyatt. Чтобы создать эффективную систему, стоит изучить их все и применять максимально подходящий под вид бизнеса.

Читайте также:
Школы менеджмента - кратко, цели, смысл, методология, подходы

Что еще нужно знать для создания системы управления персоналом

Чтобы создать эффективную систему управления персоналом, необходимо подходить к вопросу комплексно:

  • Разобраться с HR-стратегией компании, провести аудит и аналитику бизнес-процессов.
  • Провести бюджетирование затрат на персонал.
  • Разработать модели компетенций и систему найма и адаптации сотрудников.
  • Создать профессиональные стандарты, внедрить и применять их.
  • Заняться разработкой методов оценки персонала.
  • Управлять эффективностью сотрудников, заниматься материальной и нематериальной мотивацией, разработать KPI.

Всему этому полноценно и комплексно мы учим на специальном курсе «Управление персоналом: от стратегии до оценки эффективности». В нем есть два практикума от действующих профессионалов из крупных компаний — по грейдированию и разработке KPI. Преподаватели Русской Школы управления объяснят, как провести интервью по компетенциям, каким образом использовать результаты оценки сотрудников, как совершенствовать систему грейдирования и какова структура нематериальной мотивации. В том числе поделятся методами снижения затрат на персонал в кризисных условиях.

Смотрите также: О курсе «Директор по персоналу»


Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Модель эффективного управления персоналом

“Кадровик. Кадровый менеджмент”, 2008, N 3

Для управления инновационной деятельностью требуются специалисты, обладающие особой подготовкой и владеющие специфическими знаниями, умениями и навыками, обеспечивающими эффективность инновационного процесса. Невозможно представить деятельность современных предприятий в условиях инновационной социально-экономической системы без создания новых, значительно более эффективных систем управления.

Использование инновационной инфраструктуры, равно как и государственное стимулирование инновационной деятельности, будет малоэффективным при отсутствии высококвалифицированных кадров. В связи с этим в современной экономической науке и практике происходит модернизация систем менеджмента предприятий и организаций, а также коренные изменения во взглядах на критерии оценки эффективности управления, основными из которых становятся показатели состояния таких ресурсов организации как: интеллектуальный капитал; инвестиционная и инновационная активность; удовлетворенность запросов потребителя; полнота и комплексность использования информационных технологий; влияние эффективных коммуникаций; развитие человеческих ресурсов; возможности адаптации к меняющейся среде [1]. Сегодня конкурентные преимущества компании в огромной степени определяются ее инновационностью, а значит, качеством ее кадрового потенциала. Это требует существенного изменения в принципах и методах управления персоналом. Характеризуя переход мировой экономики на инновационный путь развития, закономерно говорить о формировании “экономики инноваций”, “экономики знаний”. Изменяется тип воспроизводства – его основной чертой становится развитие национальных инновационных систем.

К внешним механизмам развития российской инновационной системы на сегодняшний день относится законодательство Российской Федерации по регулированию инновационной деятельности, в частности таких аспектов, как:

– создание и развитие российской национальной инновационной системы;

– назначение и реализация государственных целевых программ;

– создание и порядок функционирования особых экономических зон;

– статус и задачи создания наукоградов;

– структура поддержки инновационного предпринимательства.

К внутренним механизмам:

– организационное проектирование с ориентацией на заинтересованность каждого сотрудника в результате;

– процессно-ориентированное управление предприятиями;

– реализация персонал-стратегии “Самообучающаяся организация”;

– развитие командного менеджмента на предприятиях;

– системная модель управления трудовым потенциалом;

– внутриорганизационные отношения и методы управления;

– учет и оценка затрат на менеджмент качества управления предприятиями;

– рассмотрение менеджмента качества управления как процесса предприятия.

Как видно из приведенных механизмов, основная нагрузка по переходу к инновационному типу управления ложится на российские предприятия – главные институциональные, экономические и социальные элементы российской экономики. Рациональное и логичное использование и развитие данных механизмов способствует повышению эффективности управления инновационными предприятиями, а следовательно, стимулирует их инновационную восприимчивость.

Следовательно, признание и распространение получает менеджмент организаций с позиций оптимизации человеческого капитала. При таком подходе основной целью управления является развитие, наиболее полное использование знаний работников и связанных с этим возможностей и мотивации.

Повышение результативности и эффективности менеджмента, ориентированного на человеческий капитал, предполагает реализацию концепции контроллинга развития персонала организации.

Словарь управления персоналом. Контроллинг – это система управления достижением целей предприятия, т.е. управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

Интеллектуальный капитал – знания, навыки и производственный опыт конкретных людей (человеческие авуары) и нематериальные активы, включающие патенты, базы данных, программное обеспечение, товарные знаки и др., которые производительно используются в целях максимизации прибыли и других экономических и технических результатов.

Самообучающаяся организация – поддерживает всестороннее развитие своих сотрудников, создает, организует условия, в которых сотрудники могут учиться и развиваться. Обучающаяся организация опирается на то, что человек по своей сути стремится к обучению, несмотря на то, что официальная система образования зачастую сдерживает рост и развитие природных способностей, которые в том или ином виде заложены в человеке.

Эта концепция направлена на ликвидацию “узких мест” в управлении, ориентирована на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов [2]. Функция контроллинга состоит, по существу, в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:

– поддержку кадрового планирования;

– обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;

– обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом;

– повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков в кадровой работе и т.д. [3].

Кроме того, повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Одним из возможных вариантов такого рассмотрения является “схема 7-S”, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации (рис. 1) [4].

Основные факторы, влияющие на развитие организаций

│Структура│ │ Системы │ │ Штат │ │ Стиль │

Современная концепция повышения эффективности менеджмента

Работа над повышением эффективности менеджмента может начинаться с того элемента, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. На сегодняшний день такие аспекты, как интеллектуальный капитал, навыки и компетенция менеджеров, являются ключевыми элементами любого успешного бизнеса и напрямую влияют на показатели его эффективности и рыночной привлекательности, что объясняет высокий приоритет профессионального развития и продвижения управленческих кадров внутри корпоративной среды.

На российских предприятиях знания и опыт административного, финансового, экономического характера находятся в режиме “внутреннего патента” организации, хотя знания, навыки и опыт персонала, использованные в процессе управления, можно отнести к объектам неструктурированного капитала, а именно “интеллектуальному управленческому капиталу” предприятия (рис. 2) [5].

Структура интеллектуального капитала организации

│Интеллектуальный││ Клиентский ││Организационный│

│ управленческий ││ капитал ││ капитал │

Следовательно, встает вопрос о дальнейшем профессиональном развитии управленческих кадров как о стратегической задаче бизнес-сообщества. Сегодняшняя консолидация управленческих знаний, практик и профессиональных достижений в единую систему взаимодействия позволяет сделать следующие выводы:

1. Управленческие знания, опыт, практика и взаимоотношения участников бизнес-сообщества влияют на результаты функционирования и динамику экономики.

2. Поведение управленцев не характеризуется полной рациональностью, его важнейшей характеристикой является ориентация на принцип оптимизации.

Читайте также:
Оценка персонала, критерии деловой оценки персонала в орагнизации

3. Следование менеджерами принципу осуществления рыночных трансакций.

Данный момент характеризуется таким понятием, как “транзакционные издержки взаимодействия между управленцами”, которые осуществляются на уровне профессиональных ассоциаций, коллегий, образовательных центров и бизнес-клубов.

Следовательно, на данный момент в России осознанно вырабатывается институт, который трактуется в неоинституциональном анализе как “созданные человеком ограничения, которые структурируют политические, экономические и социальные взаимодействия”, а именно институт качества управления [6].

Налицо связь двух уровней институтов через реализацию таких основных функций предприятия, как функции минимизации затрат и максимизации прибыли (рис. 3), где уровень 1 – предприятия как социально-экономические системы; уровень 2 – институт качества управления.

Структура институциональных образований с учетом развития

института качества управления

│ Права ││ Структуры ││ Правила ││ Регулирование │

│собственности││ управления ││ обмена ││ управленческой │

├>│Притязания│├>│ Вертикальная │├>│Интеграция││├>│ Разработка сводов, │

│ │на доходы ││ │ интеграция ││ │ бизнесов │ │ │ правил, регламентов ││

└>│Притязания│└>│Управленческие│├>│ Подбор │││ │ Разработка критериев│

│на ресурсы│ │ схемы ││ │ партнеров│ │ │ оценки ││

│Институциональная среда│ │управленческих кадров│

Следуя вышесказанному, изменятся и основные функции предприятия. Современный этап будет характеризоваться большей значимостью познавательной и образовательной функций в отношении самих субъектов управления, которые служат необходимым фундаментом для деятельности и развития предприятия.

Последовательная реализация познавательной функции создает предпосылки для получения данным предприятием уникальных конкурентных преимуществ перед теми субъектами, которые не обладают достаточным уровнем познания рыночных условий и технологических возможностей. Именно такие цели, как развитие познавательной и образовательной функций управления, реализация функции снижения затрат предприятия через уменьшение “транзакционных издержек взаимодействия между управленцами”, преследует институт качества управления.

Данные мероприятия относятся к таким видам реформирования предприятий, как: управленческое – предполагающее изменение организационной структуры, модернизацию системы управления предприятием и перераспределение функций управления; институциональное, в рамках которого осуществляется изменение состава и характеристик внутрифирменных институтов; реформирование кадровой политики предприятий посредством реализации персонал-стратегии “Самообучающаяся организация”.

Условия создания самообучающейся организации

Развитие института качества управления определяется объединением компонент производственного, инновационно-воспроизводственного и маркетингово-сбытового процессов, внутренней потребностью работников в качественной работе, а также гармоничностью взаимоотношений с деловой средой. Следовательно, институт качества управления является элементом анималистической, т.е. “высокоодушевленной”, стратегии качества предприятия.

Структура институциональных образований с учетом развития института качества управления основывается на стандартной структуре и может быть представлена следующим образом (рис. 3).

Представленная структура является эволюционно обоснованной в рамках неоинституционального подхода. Институт качества управления позволяет стимулировать интеллектуальную активность управленцев, увязать ее с помощью показателей профессиональных достижений с продвижением по служебной лестнице и в целом существенно повысить долю инновационной составляющей потенциала предприятия.

В рамках института качества управления в настоящее время продуктивно развивается рабочая модель повышения качества и эффективности управления предприятием (в том числе трудовыми ресурсами) – модель всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM).

Сильное и настойчивое руководство, компетентный персонал, современные методы обучения в профессиональной подготовке всех членов организации являются существенными факторами для успешной реализации TQM и, как следствие, повышения конкурентоспособности предприятия. Международный стандарт ИСО 9001 – 2000 в области человеческих ресурсов требует, чтобы персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом. Для этого организация должна: определить необходимую компетентность для персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции; обеспечить подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения других потребностей; оценивать результативность предпринятых мер.

Новой тенденцией в области менеджмента качества является развитие эффективного внутрифирменного управления. Идея, что ключевым в конкурентной борьбе является “человеческий фактор”, сама по себе не нова, однако в настоящее время развитие персонала приобретает качественно новую основу. Обучение качеству и оценка эффективности управления предприятием предполагают соблюдение таких принципов, как непрерывность и вовлеченность членов общества на всех этапах обучения, а также производственной деятельности, что ведет к появлению такого понятия, как самообучающаяся организация, т.е. организация, в которой процесс обучения является постоянным и постепенно становится своеобразной потребностью персонала.

В качестве основных условий по созданию самообучающейся организации могут выступать:

– планирование обеспечения постоянной подготовки и карьеры;

– определение полномочий и ответственности персонала;

– разработка индивидуальных и групповых целей менеджмента, выполнение процесса и оценивание результатов;

– содействие вовлечению работников при постановке целей и принятии решений;

– постоянный анализ потребностей своих работников;

– создание условий, поощряющих инновации;

– обеспечение групповой (командной) работы;

– информирование о предложениях и мнениях;

– использование измерений степени удовлетворенности работников;

– выяснение причин прихода работников в организацию и их увольнения.

С внедрением системы менеджмента качества профессиональная подготовка должна рассматриваться как процесс, т.е. деятельность, использующая ресурсы для преобразования “входов” в “выходы”. На “входе” – это существующий на данный момент уровень знаний и квалификации персонала, на “выходе” – все то же, только с так называемой добавленной стоимостью.

Оценить результативность предпринятых мер – это и есть определить величину добавленной стоимости. Именно количественное определение добавленной стоимости является камнем преткновения при внедрении международных стандартов в область образовательной деятельности в общем плане и в область профессиональной подготовки в частности. Использование процессного подхода к управлению трудовыми ресурсами предприятия посредством реализации персонал-стратегии “Самообучающаяся организация” позволяет выстроить наиболее продуктивные формы организационного взаимодействия персонала, качественно преобразовать его динамические и структурные характеристики и на этой основе повысить инновационную восприимчивость современной компании.

Поскольку стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам, то улучшение процесса развития трудовых ресурсов предприятия (реализация персонал-стратегии “Самообучающейся организации”) включает в себя: определение причины и области улучшения; оценку фактической ситуации; анализ первопричины проблемы; идентификацию возможных решений; оценку последствий; внедрение и стандартизацию нового решения; оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению.

Процесс улучшения повторяется применительно к остающимся проблемам, а также разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса, что полностью соответствует циклу Деминга PDCA.

Оценка результативности и эффективности процесса развития трудовых ресурсов должна осуществляться в рамках программы контроллинга развития персонала организации. Контроллинг развития персонала организации имеет основной целью повышение эффективности деятельности персонала и организации в целом путем осуществления различных мероприятий по развитию человеческих ресурсов. Программа контроллинга развития персонала организации состоит из мероприятий финансового и кадрового менеджмента [7].

Они включают в себя: учет постоянных и переменных, прямых и косвенных издержек на обучение; планирование и бюджетирование расходов на обучение с учетом текущей и перспективной потребности, баланса внешнего и внутреннего обучения; контроль за расходованием средств и корректировку, в зависимости от отклонений, самих затрат или отдельных статей бюджета.

Кадровый менеджмент должен:

– с большей точностью определять потребности в обучении на основании разработки и внедрения моделей ключевых компетенций;

Читайте также:
Менеджмент, основы понятия, виды, история развития, сущность

– на основе моделей ключевых компетенций и стандартов поведения создать комплекс образовательных стандартов и программ внутрифирменного обучения;

– увеличить долю внутреннего обучения за счет организации “кружков качества”, мастер-классов и проектов “обучения действием”;

– создать систему мотивирования на основе персонал-стратегии “Самообучающаяся организация”, повышения востребованности результатов обучения и укрепления взаимосвязи обучения с карьерным ростом.

Таким образом, можно говорить о тенденции перехода современного российского менеджмента на развитие человеческого капитала предприятий, а следовательно, на компетенции их работников. И в первую очередь на компетенции управленческих кадров.

1. Мильнер Б.З. Управление знаниями. М.: Инфра-М, 2003.

2. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Высшая школа, 2004.

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.

4. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: Высшая школа, 2003.

5. Лукичева Л.И., Салихов М.Р. Подходы к оценке стоимости интеллектуального капитала организаций // Менеджмент в России и за рубежом. N 4. 2006.

6. Львов Д.С., Поршнев А.Г. Управление социально-экономическим развитием России: концепции, цели, механизмы. М.: Экономика, 2002.

7. Костицын Н. Оптимизация издержек на корпоративное обучение // Управление персоналом. N 5. 2005.

Модели управления персоналом организации Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Куликов Юрий Александрович

В статье рассматриваются модели управления человеческими ресурсами , построенные на основе американской и японской школ. Проанализированы взгляды специалистов на представления об эффективной системе кадрового менеджмента. Приведены основные принципы формирования модели управления персоналом организации

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Куликов Юрий Александрович

Текст научной работы на тему «Модели управления персоналом организации»

Модели управления персоналом организации Куликов Ю. А.

Куликов Юрий Александрович / Kulikov Yuriy Alexandrovich – кандидат экономических наук,

кафедра менеджмента и маркетинга,

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение Высшего профессионального образования

Российский химико-технологический университет имени Д. И. Менделеева, г. Москва

Аннотация: в статье рассматриваются модели управления человеческими

ресурсами, построенные на основе американской и японской школ. Проанализированы взгляды специалистов на представления об эффективной системе кадрового менеджмента. Приведены основные принципы формирования модели управления персоналом организации.

Abstract: the article discusses the model of human resource management that are based on American and Japanese schools. Analyzed the views of experts on ideas about effective system of personnel management. The basic principles of forming a model of personnel management of the organization.

Ключевые слова: человеческие ресурсы, управление персоналом, «жесткая модель», «мягкая модель», методы организации труда, подходы к управлению, эффективность использования кадрового потенциала.

Keywords: human resources, personnel management, «rigid model», «soft model», methods of work organization, approaches to management, efficient use of personnel potential.

Повышение экономической эффективности и результативности – одна их приоритетных целей руководства любой организации, реализация которой практически всегда затрагивает систему управления персоналом.

Любые программы, проекты, планы, которые формирует менеджмент организации, могут затрагивать экономичность использования различных видов ресурсов (материальных, финансовых, временных, энергетических), но воплощение идей осуществляет персонал посредством решения конкретных задач. Основные функции менеджмента (планирование, организация, реализация, мотивация, координация, контроль) фактически направлены на упорядочивание и регулирование деятельности персонала, на повышение эффективности использования человеческого потенциала посредством тех или иных методов.

Анализ литературных источников показывает, что взгляды специалистов на эффективную и действенную модель управления персоналом весьма отличны [1, 2]. Например, Легг считает, что существует тесная интеграция политики управления персоналом со стратегией бизнеса, что сотрудники организации – это средство достижения целей, которым необходимо правильно управлять и которое следует без особого сожаления использовать для получения материальных благ [1]. В работах Трусса указывается, что реальность часто требует жестких мер, и интересы организации преобладают над интересами личности, поэтому автор рекомендует работодателям устанавливать жесткие критерии найма, чтобы потенциальный работник мог справиться с тяжелыми условиями труда [2]. В исследованиях Дайера и Холдера подчеркивается, что методы управления персоналом должны варьироваться в зависимости от выбранных к реализации решений, состояния рынка труда, сложившихся социальных норм и постулатов национальной культуры [2].

Можно предположить, что на выбор модели управления персоналом оказывают существенное влияние следующие основные компоненты: уровень гуманистического развития общества; принципы, лежащие в основе организационной культуры; уровень развития технологической базы предприятия.

Анализируя известные методы управления человеческими ресурсами в странах с развитой экономической системой, можно сделать вывод, что современный менеджмент опирается, в основном, на две модели, появившиеся в США и Японии. Они считаются в какой-то мере эталонными в сфере управления человеческими ресурсами и применяются в различных организациях с учетом их характерных особенностей в структуре, культуре, размере, специфике хозяйственной деятельности, форме собственности и пр. [3].

Первая модель – американская, которую условно будем называть «жесткой». Она сформировалась в начале ХХ века в эпоху развития крупносерийного и массового производства, в силу чего и по настоящее время эта модель достаточно распространена. Ей присущи индивидуализм, практичность, прагматичность, то есть те основные качества, которые необходимы для предпринимательской деятельности в условиях агрессивной конкурентной борьбы. «Жесткая» модель предполагает использование четких должностных инструкций, выполнение ежедневных детальных указаний руководителя. Известно [4], что подавляющее большинство современных американских организаций в своей работе руководствуются четкими инструкциями, которыми стараются охватить практически все нюансы трудовой деятельности. Следование «жесткой» модели управления призвано воспитывать в работниках исполнительность, но такая система организации труда, по сути, создает человека-посредственность, формирует «рамочный», структурированный стиль поведения, не давая развиваться мышлению, творчеству, инициативе.

Вторая «мягкая» модель – японская – сформировалась в середине ХХ века. Она построена на менталитете нации, которую характеризуют такие культурные особенности, как коллективизм, бережливость, практичность, пунктуальность, трудолюбие. Она призвана воспитывать в сотрудниках инициативность, приветствует творческий подход к работе. Руководством организации исполнителям ставятся задачи, которые описываются в общих чертах, указываются результаты, которых следует получить, а выбор способа их достижения является прерогативой работника. Сотрудники организации при этом находятся в общем информационном поле компании и обладают большим количеством данных относительно поставленной задачи и смежных с ее решением областей, что позволяет им в своей трудовой деятельности самостоятельно принимать решения в пределах своей компетенции и участвовать в оптимизации организации труда на предприятии. «Мягкая» модель нацелена на формирование гибко мыслящих универсальных сотрудников, для которых по мере достижения значимых результатов на конкретном рабочем месте осуществляется ротация в начале по горизонтали, а затем и по вертикали.

Резонно полагать, что если в организации существует четкое разделение труда, за каждым работником жестко закреплены определенные функции, результаты трудовой деятельности измеряются преимущественно количественными показателями, то в таких условиях наиболее приемлема «жесткая» модель управления; если в компании приветствуется дух свободы, творчества, доверия, самостоятельности, прислушивания к иному мнению, то за основу лучше брать «мягкую» модель.

Читайте также:
Промышленно-производственный персонал - классификация, состав

«Жесткая» модель управления четко базируется на организационной структуре компании, деятельность персонала формализована в соответствии с инструкциями, регламентами, нормами, правилами. При «мягкой» модели управления сотрудники исполняют свои обязанности, основываясь на логических доводах и выстроенных в гармоничную систему суждениях, что способствует реализации творческого потенциала.

Закономерно, что применение только одной системы управления персоналом невозможно в силу того, что не каждый сотрудник согласится брать на себя ответственность за самостоятельное решение задач и станет проявлять инициативу в устранении производственных проблем, равно как и не каждый человек способен действовать строго по инструкциям, налагать во время работы на себя непререкаемые ограничения.

Несмотря на то, что две модели управления вполне самостоятельны, с конца ХХ века все больше отмечается их взаимное проникновение друг в друга. Парадоксально то, что если производственные процессы в «жесткой» модели управления выходят из -под контроля, и на сложившуюся ситуацию не предусмотрен какой-либо регламент или инструкция, то персоналу предлагается действовать самостоятельно. При «мягкой» системе управления происходит совершенно противоположное: производственный процесс выстроен так, что он фактически не требует воздействия руководителя, но если процесс выходит из-под контроля, то от персонала требуется действовать строго по инструкциям и предписаниям, чтобы с меньшими неблагоприятными последствиями устранить несоответствие. Таким образом, американская модель управления в повседневной деятельности жестко регламентирует деятельность персонала, но становится гибкой при нестандартных ситуациях, тогда как гибкая японская модель при выходе ситуации из-под контроля становится жесткой.

Необходимо отметить, что «жесткая» модель управления персоналом фокусирует внимание на том, что каждый человек обладает огромным ресурсным потенциалом, который нужно выявить и использовать с максимальной выгодой для организации. Управление человеческими ресурсами в американской системе строится на принципе рационального расчета, который нацелен на то, чтобы «выжать» из сотрудника как можно больше, заставить его полностью отдать себя работе, мотивировав в первую очередь материальными стимулами. «Жесткой» модели управления персоналом отдается предпочтение в экономических организациях современной России, однако руководство значительного количества предприятий не уделяет должного внимания каким-либо методам мотивации, в силу чего сама идея жесткого, а порой и диктаторского стиля управления выступает в качестве конфликтогена, расшатывает внутреннюю среду организации и не способствует повышению ее конкурентоспособности.

«Мягкая» модель управления персоналом базируется на принципах гуманизма. Этот подход являлся квинтэссенцией идеи школы человеческих отношений, основанной Элтоном Мэйо в 1933 году. Ученый считал, что производительность персонала находится в прямой взаимосвязи с удовлетворенностью сотрудника своим трудом, что результаты работы всегда будут высокими, если руководители заботятся о своих работниках, воспринимают их как членов семьи и не осуществляют за ними слишком строгий контроль [4]. «Мягкая» модель управления персоналом предполагает, что сотрудники – значимый актив организации, источник ее конкурентного преимущества. В японской системе управления качество и производительность организации отождествляются в главной мере с персоналом. Интересно отметить, что Кант в 1781 году в ряде своих работ пропагандировал, что с людьми следует обращаться как с личностями, а не как со средством достижения цели [5]. «Мягкая» модель управления персоналом во главу угла ставит корпоративный дух, который должен охватить сердце и разум работника, вовлечь его в общее дело, включить в процесс коллективного сознания, что приведет сотрудников к глубокой преданности своей организации.

Подводя итоги рассмотренных моделей управления человеческими ресурсами, можно выделить их основные черты.

Для «мягкой» модели характерны:

– индивидуальная ответственность работника вне зависимости от должности;

– коллективное принятие решений;

– долгосрочная перспектива сотрудничества при найме персонала;

– забота менеджмента организации о душевном комфорте и физическом здоровье работников;

– «невидимый» контроль и применение формализованных методов ликвидации несоответствий.

Для «жесткой» модели характерны:

– большая мера ответственности руководителя, чем работника;

– индивидуальное принятие решений менеджером;

– краткосрочная перспектива сотрудничества при найме персонала, связанная преимущественно с выполнением проектных работ;

– документирование всех управленческих процессов по строгой теоретической базе с использованием нормативов;

– четкая иерархическая структура, в которой часто выражено единоначалие;

– строгое соблюдение должностных инструкций;

– незамедлительный контроль качества выполненной работы;

– строгие материальные санкции за нарушение трудовой дисциплины, правила которой установлены внутренним регламентом организации;

– установление идентичных условий режима труда и отдыха, системы стимулирования для сотрудников одного горизонтального уровня иерархии.

Каждый руководитель по выделенным характерным чертам двух проанализированных моделей может определить, какой метод управления человеческими ресурсами он считает наиболее приемлемым для себя и для организации. Естественно, строго следовать какой-то одной модели управления невозможно, о чем свидетельствует отмеченный ранее парадокс взаимного проникновения моделей друг в друга.

Тем не менее, реалии сегодняшнего дня все больше склоняют менеджмент организаций к применению японской модели управления человеческими ресурсами, из-за того что она:

1. Применяется во многих странах Юго-Восточной Азии и Европейского союза, на протяжении долгосрочного периода доказывая свое преимущество и результативность, поскольку использовавшие ее организации получали стабильные и высокие показатели финансово-хозяйственной деятельности.

2. Зарекомендовала себя в странах с рыночной экономикой, где высока роль государства в макроэкономических процессах.

3. Оказалась эффективной в недавно образованных организациях и в малом бизнесе, где наиболее востребованы универсальные сотрудники, ограничения на которых налагать в силу незначительного количества ресурсов не имеет смысла. Подобные организации нередко имеют размытую структуру управления, строятся на сложившихся родственных отношениях. Кроме того, документирование управленческих процессов и безоговорочное следование инструкциям может оказаться никому не нужным и высоко затратным процессом.

4. Наиболее продуктивна в наукоемких отраслях промышленности, в которых для создания инновационных продуктов необходим творческий, аналитический, созидательный, нетривиальный, неформализованный подход.

Многие специалисты в области управления человеческими ресурсами утверждают [2, 3, 5], что именно сотрудники организации (всех без исключения иерархических уровней) формируют различия между компаниями. Естественно, в большей мере это относится к руководителям высшего звена, поскольку они выбирают модель управления человеческими ресурсами, определяют системные механизмы ее организации. Вместе с тем, элементами кадровой системы являются работники, от которых зависит, как конкретно эта система будет функционировать. С одной стороны, система управления персоналом устанавливает сотрудникам границы

допустимого и недопустимого, но с другой стороны, если построенная система управления персоналом окажется противоречивой, то в процессе трудовой деятельности она станет вызывать все большее количество конфликтных ситуаций, которые подтолкнут руководство организации к ее структурным изменениям.

Резюмируя, можно сделать вывод о том, что лучше всего использовать комбинированную модель управления персоналом, применяя ситуационный подход и используя лучшие черты обеих школ. Такая золотая середина сочетает в себе достоинства американской и японской моделей управления персоналом и приемлема для большого числа организаций.

1. Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом. – М.: ТетраСистемс, 2012. – 288 с.

Читайте также:
Ситуационный подход к управлению в менеджменте - суть, принципы

2. Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник. / М. И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 400 с.

3. Кибанов А. Я. Управление персоналом: учебное пособие. / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 238 с.

4. Маслова В. М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2012. – 492 с.

5. Мелихов Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.-практ. Пособие. / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. 2-е изд. – М.: Дашков и К, 2010. – 342 с.

Инновационная направленность обучения персонала сельскохозяйственного предприятия Шулятьева Г. М.

Шулятьева Галина Михайловна /Shulyatyeva Galina Mikhailovna – кандидат экономических

кафедра экономики и организации производства,

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение Высшего профессионального образования Вятская государственная сельскохозяйственная академия, г. Киров

Аннотация: актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью

повышения квалификации кадров сельскохозяйственных предприятий в связи с изменением условий функционирования сельскохозяйственного производства, повышением требований к уровню подготовки кадров, внедрением новых технологий, приобретением современной высокопроизводительной, сложной техники и оборудования. Обучение кадров в рамках предприятия должно быть направлено на выявление, развитие и реализацию инновационного потенциала каждого работника. Abstract: the relevance of the chosen topic due to the need for advanced training of agricultural enterprises in connection with change of conditions of functioning of agricultural production, increased requirements to the level of personnel training and the introduction of new technologies, acquisition modern high-performance, complex machinery and equipment. Training of personnel within the enterprise should be aimed at the identification, development and implementation of innovative potential of each employee.

Ключевые слова: обучение персонала на предприятии, критерии оценки результатов обучения, квалификация кадров, мотивация, самореализация, самооценка, энтузиаст, лидер.

Keywords: staff training in the enterprise, assessment criteria of learning outcomes, qualification of personnel, motivation, self-realization, self-esteem enthusiasts, leader.

Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

  1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
  2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
  3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
  4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
  5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
    Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
  6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
  7. Принцип повышения квалификации.
  8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

  • отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
  • вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
  • оценка по реальным результатам;
  • неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
  • планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

  • отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
  • беспристрастное и справедливое вознаграждение;
  • оценка по четко оговоренным критериям;
  • акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
  • планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

  • отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
  • вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
  • оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
  • развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
  • планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

  • набор служащих маловероятен;
  • оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
  • оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
  • развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
  • продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

  • отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
  • оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
  • оценка по результату работы;
  • обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
  • продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Читайте также:
Коммуникации в менеджменте - виды, коммуникационные барьеры

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

  1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
  2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
  3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
  4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

  • Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
  • Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
  • Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

  • Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
  • HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
  • Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
  • Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
  • Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

  • Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
  • Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
  • Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
  • Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
  • Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

  • Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
  • Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
  • Тестирование, интервьюирование.
  • Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
  • Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

  • Профессиональные курсы обучения.
  • Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
  • Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
  • Деловые игры и тренинги.
  • Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

  • подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
  • объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
  • решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
  • автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: