Управление персоналом – модели и эффективная система

Управление персоналом

Современный менеджмент представляет собой комплекс решений, направленный на повышение эффективности деятельности предприятия. Таким инструментом является система управления действующим персоналом организации.

Под термином управление персоналом понимается подход к подбору и трудоустройству сотрудников, обладающих необходимыми профильными навыками, способных выполнять задачи на компетентном уровне. К числу функций управления производственным персоналом также следует относить расстановку кадров.

Цели и принципы методов управления персоналом

В отличие от консервативного подхода кадровый менеджмент охватывает все процессы предприятия.

Например, кроме ожидаемых квалификации и стажа работы, организации заинтересованы в мотивационной составляющей сотрудника.

Учитывая полный охват направлений следует указать на цели, которых достигает менеджмент персонала в ходе практического применения:

  • Планирование основной тенденции (стратегии) развития;
  • Определение потребности организации в компетентных сотрудниках (критично для саморегулируемых организаций) с учетом фактического заполнения вакансий, требования нормативных актов, резервов фонда оплаты труда;
  • Разработка штатного расписания, должностных инструкций, локальных трудовых контрактов, договоров о материальной ответственности;
  • Выполнение непосредственных функций, вытекающих из понятия управления производственным персоналом, — подбора кадров, адаптации к имеющемуся коллективу. В задачи управления на этом направлении также входит перманентное обновление кадрового состава (выход на пенсию, перевод в другое подразделение или на вышестоящую должность);
  • Формирование резерва сотрудников, который будет использоваться в будущем для замещения должностей в условиях текучести кадров;
  • Проведение мониторинга производственных показателей с целью определения направлений мотивации персонала на каждом рабочем месте. Сюда следует отнести критерии, которые позволят работникам продвигаться по службе без влияния человеческого фактора;
  • Анализ задач, стоящих перед предприятием с последующей разбивкой по участкам. На этом направлении формируются конкретные требования к рабочим местам с целью разработки должностных инструкций, отработки материалов перед предстоящей аттестацией;
  • Разработка локальных программ обучения с целью повышения кадрового потенциала предприятия, в том числе планирование повышения квалификации за пределами организации.

Принципы ведения кадрового менеджмента

Управление персоналом как современная отрасль контроля и корректировки внутренних корпоративных процессов основывается на конкретных и независимых критериях. В отличие от традиционных моделей методика структуризации ресурсов подразумевает единый и вместе с тем независимый подход к отбору кадров.

Это невозможно без соблюдения выработанных годами принципов:

  • Замещение рабочих мест сотрудниками, обладающих необходимыми компании деловым качествам и квалификации. Отсюда вытекает еще один принцип, — соответствия сотрудника занимаемой вакансии при трудоустройстве;
  • Сохранение преемственности. Опытные сотрудники занимают должности младшего и среднего начальствующего состава, которым подчиняются молодые специалисты;
  • Продвижения. С набором профессионального стажа планируется карьерный рост работников;
  • Соревновательной. Сотрудники, показывающие результаты автоматически поощряются (премии, повышения) по итогам отчетного периода;
  • Правовой защиты. Кадровые решения принимаются взвешенно, при согласовании с юридической службой и профсоюзом.

Этапы управления персоналом

Как и любой корпоративный механизм, кадровый менеджмент вводится в компаниях постепенно. На пути к достижению ожидаемого уровня эффективности необходимо создание и внедрение цикличного инструмента, который позволит повысить производственные показатели предприятия. Чем крупнее организация, тем сложнее будет сама система управления. В комплекс мероприятий будут включаться связи горизонтального и вертикального типов.

Первый этап настройки и отладки кадрового менеджмента будет состоять в планировании реальной потребности в персонале

На практике применяются две формы взаимодействия ответственного работника с актуальной обстановкой.

Первая – текущее планирование, которое заключается в определении ближайшей перспективы комплектования, в том числе маневрирования в условиях естественной текучести кадров.

Вторая модель первого этапа – стратегическая. Состоит в прогнозировании и учете в текущей деятельности организации таких процессов как увольнение сотрудников в связи с выходом на заслуженный отдых или в связи с окончанием срока действия трудового договора. Стратегическое планирование должно учитывать изменение характера производства, то есть возможные сокращения.

Второй этап наглядно демонстрирует правило набора согласно компетенции

Отбор кандидатов по представленным резюме, с организацией конкурсных мероприятий или обращением за помощью к профильным учебным заведениям.

На третьем этапе запускается контроль за трудовым поведением

Учитывая то, что работа с кадровым ресурсом должна проводиться постоянно, целесообразно внедрение отдельной подсистемы, включающей:

  • Формирование мотивации персонала к выполнению трудовых обязанностей (установление графика работы, стимулирование переработки, достижение плановых производственных показателей);
  • Разработка фирменных правил и норм. История знает немало примеров, когда корпоративная культура играет не последнюю роль в сплоченности коллектива, стремлении остаться на своем рабочем месте, помочь своим коллегам;
  • Предупреждение и устранение последствий конфликтных ситуаций, в том числе по вертикали.

Этап четвертый запуска системы кадрового менеджмента состоит в закреплении сформированного набора алгоритмов в виде нормативных актов

Юридическое сопровождение процесса исключает случаи критики поставленных механизмов менеджмента, межличностные конфликты, судебную практику по трудовым спорам. Поддержка четвертого этапа состоит в проведении перманентного мониторинга текущей ситуации или правовом аудите. По результатам проверки организация получает конкретные рекомендации по улучшению запущенного менеджмента.

На пятом этапе административный аппарат приступает к демонстрации системы управления или к использованию трудового персонала

Рациональное применение сотрудников как одного из самых мощных организационных ресурсов базируется на следующих принципах:

  • Определении допустимых рамок трудовых обязанностей, прав и ответственности;
  • Выявление фактической компетенции штатных работников, определение необходимости повышения квалификации или перевода на соответствующую навыкам должность;
  • Допуск на рабочее место, адаптация к корпоративным процессам;
  • Организация безопасных условий труда.

При отработке такого направления как использование персонала обращают внимание на то, чтобы система мотивации оставалась единым и прозрачным инструментом.

Шестой этап эффективного функционирования комплекса административных мероприятий состоит в совершенствовании кадровых подразделений

Поддержка трудовых процессов обучение и инструктажи на местах, — все эти моменты позволяют создать непрерывный поток квалифицированных работников, готовых включаться в общую корпоративную культуру, вносить свой вклад в обще дело.

Система методов управления персоналом организации

Мотивация к труду остается одним из важнейших вопросов на пути к достижению результатов.

Управление персоналом как единая система становления производственных процессов включает три основных группы методов воздействия:

  1. Организационные или административные;
  2. Экономические;
  3. Социально-психологические.
Читайте также:
Американская модель менеджмента - национальные особенности

Кроме базовых методик в компаниях нередко применяются специфические способы воздействия, в том числе основанные на традициях и успешных корпоративных практиках. В большинстве случаев на предприятиях методы применяются в совокупности. При таком подходе усиливается степень воздействия, повышается эффективность самого менеджмента.

Организационные методы управления персоналом

Административные способы характеризуются прямым воздействием на кадровый состав предприятия. В эту группу методов включаются прямые распоряжения дирекции и старших подразделений, контроль трудовой дисциплины и исполнения графика работ. Обязательные для исполнения распоряжения закрепляются в локальных нормативных актах.

При этом управление персоналом на предприятии основывается на научном подходе.

Для систематизации таких нормативов нередко обращаются к официальной базе распоряжений, приказов (Трудовой Кодекс РФ, Гражданский Кодекс РФ). Для организационных методов характерна публичность. Правила внутреннего трудового распорядка могут быть оспорены самими работниками и скорректированы в ходе внешнего инспектирования. По этой причине прямое воздействие остается весомым инструментом, используемым в менеджменте трудовых ресурсов предприятия.

Экономические методы управления персоналом

Для данной группы способов корректировки поведения работников характерно материальное стимулирование.

При умелом внедрении экономических методов управления персоналом предприятия развивается по прогрессивному сценарию.

При становлении системы мотивации следует уделить внимание на классификацию способов:

Первая группа экономических методов включает публичное регулирование. Это федеральные и региональные нормативные акты, в которых закреплены базовые принципы содержания производственного штата, уровень фискальной нагрузки, правила трудоустройства, увольнения, расчета среднего заработка.

Вторая группа включает методы управлением эффективностью персонала, используемые исключительно в корпоративной практике. Это специальные коммерческие надбавки, участие в капитале, установление зависимости от прибыли компании и другие виды поощрений.

Социально-психологические методы управления персоналом

Руководители современных предприятий все чаще обращают внимание на взаимоотношения внутри трудовых коллективов. Социально-психологический климат оказывает прямое влияние на командную работу, ответственность каждого отдельно взятого работника. Примеров важности этой группы методов достаточно много.

Например, когда один сотрудник считает необходимым перенос сроков выполнения задачи, то второй начинает следовать его примеру.

Такие ситуации довольно часто встречаются в коллективах, усугубляются, когда общий результат работы начинает задерживаться благодаря халатности отдельных работников.

Через призму социально-психологических методов формирование современных коллективов должно происходить следует учитывать следующие особенности личности:

  • У каждого в отдельности взятого работника обычно индивидуальное отношение к труду. Есть интроверты и экстраверты;
  • В условиях, когда сотрудник четко знает миссию организации, требования, предъявляемые к его участку, создается ориентирующий эффект;
  • Личный пример руководителя всегда расценивается как действенный мотиватор к выполнению трудовых обязанностей. Неответственный и часто отсутствующий менеджер на своем месте, вряд ли сможет повести за собой команду, а уж тем более организовать ее;
  • Участие в управлении, корпоративные праздники и другие виды досуга оказывают прямое воздействие на личность. В такой атмосфере сотрудник осознает особый подход к кадрам и чаще всего надолго задерживается на порученной ему работе.

Социально-психологические методы довольно сложно закрепить нормативно. Это всегда особенный подход, который усугубляется бюрократическим подходом (например, издание локального кодекса корпоративной этики). В качестве негативной мотивации на предприятии может использоваться система штрафов за различные трудовые провинности.

Как следствие такого подхода существенное снижение заработной платы. В числе положительных инструментов следует отметить улучшение защищенности работников путем формирования социальных пакетов. Это установление практики оплаты проезда, питания, спортивных мероприятий, путевок и прочих видом стимулирования.

Методы социального воздействия особенно критичны на предприятиях, не отличающихся высоким уровнем дохода сотрудников.

Когда необходимо совершенствование методов управления персоналом

Для перехода от теории к практике необходимо внедрение выбранных инструментов на конкретное предприятие.

При этом необходимо учитывать то, что, как и любая система, управление кадровым составом требует постоянного мониторинга ситуации. Для того чтобы первые результаты внедрения проявились через несколько месяцев или в строго определенное время, следует не только поддерживать работоспособность запущенных административных процессов, но и прибегать к их перманентной корректировке.

В международной практике совершенствования методов управления персоналом используется система стандартов ISO. Это разработанный и проверенный временем набор конкретных алгоритмов, следование которым позволяет директивно выходить на производственные показатели. В системе предусмотрены плановые контрольные мероприятия, которые позволяют выявить направления, требующие улучшений или срочного прогресса.

В условиях отсутствия внедренной ISO, давления конкурентной среды, конечного потребителя и других факторов довольно сложно определить необходимость регулирования системы управления персоналом.

В такой ситуации следует ориентироваться на признаки, свидетельствующие о необходимости перемен:

  • Компания и ее производственные мощности масштабируются. Вместе со структурными изменениями появляется потребность в пересмотре действующей системе управления, мотивационных и других составляющих;
  • Увеличение количества занимаемых должностей не влечет рост прибыли предприятия. В такой ситуации пересматривается алгоритм премирования, усиливается контроль за эффективностью каждого сотрудника. Руководители приходят к выводу о необходимости сокращения части персонала;
  • Отсутствие специального подразделения или локальных актов;
  • По результатам аудита выявляется несоответствие сотрудников занимаемым должностям. Такими критериями могут выступать стаж службы, квалификация, опыт работы в конкретной должности, образование;
  • Отсутствует удовлетворенность персонала в текущей ситуации. Проблематика направления основывается на уровне заработной платы, алгоритме карьерного роста или его полном отсутствии, недостаточном социальном пакете;
  • Сложная адаптация новых работников после оформления. Пересмотр методики позволит удержать молодых сотрудников, упредить высокую текучесть кадров;
  • Отсутствие персональной инициативы и ориентирования на достижение результата.

Наличие одного из признаков свидетельствует о том, что система управления работает не в полную силу или полностью отсутствует.

Анализ методов управления персоналом

При отсутствии явных недостатков в менеджменте теряющее прибыль предприятие нуждается в проведении профессионального мониторинга.

Анализ управления персоналом позволит выявить проблемы, наметить план проведения корректирования процессов в принятой мотивации работников.

Сегодня HR-специалистам предоставлен широкий спектр технологий:

  • Системная оценка с получением итогов комплексного исследования;
  • Метод декомпозиции. При таком подходе управление рассматривается в разрезе отдельных направлений, компонентов. В ходе анализа проводится разложение отдельных функций до операций;
  • Изучение количественных показателей. Дает быстрые результаты исследований, например, при сравнении двух аналогичных подразделений.
Читайте также:
Ситуационный подход к управлению в менеджменте - суть, принципы

В ходе анализа могут выявляться как недостатки менеджмента, так и отдельные, «слабые» звенья. Это могут быть недобросовестные работники, устаревшее оборудование и другие негативные для компании факторы.

Современные методы управления персоналом

Наряду с устоявшимися правилами кадрового менеджмента в практике предприятий применяются альтернативные технологии.

  • Мозговой штурм – коллективное обсуждение наметившейся проблемы. К поиску решения привлекаются работники всех уровней, проверяется способность к мышлению. При этом не используется критика для отклонения выдвинутых идей;
  • Инверсивный метод. Представляет собой постановку задачи с предложенным, но не соответствующим решением. В ходе отработки вопроса сотрудники используют нестандартный подход, находят эффективный (выгодный) для предприятия способ закрытия сделки. Имеет много общего с методом провокаций;
  • Технология вызова, при которой работникам представляется право применить инструменты для исполнения «нерешаемой» задачи;
  • Метод «Альтер эго» представляет собой ориентирование трудового коллектива на решение, использованное ранее известными людьми. Вывод авторитета на ведущие позиции часто позволяет отказаться от консервативного подхода.

Поиск и внедрение нестандартных подходов обеспечивает предприятиям отстройку от конкурентов, выработку собственных и даже патентных технологий.

Инновационные методы управления персоналом

Если бы компании работали по одинаковому сценарию, это неизменно бы приводило к отраслевым застоям или выходу предприятий из ниши рынка. Применение инновационного управления персоналом обеспечивает основу прогресса, улучшает коллективное взаимодействие, повышает доверие руководителя к работникам.

Появление совершенных методик базируется на следующих принципах:

  • Внедрения должны приводиться постоянно;
  • В основе технологии управления персоналом лежит применение противоположных и иногда абсурдных способов решения задач;
  • Обновленные правила становятся обязательными для всех.

Современная система управления персоналом представляет собой устоявшуюся технологию. Эффективная мотивация, улучшение психологического климата и другие факторы все больше определяют новую профессию нашего времени.

Вчерашние кадровики заменяются HR-специалистами, от которых требуется больше, чем оформление сотрудников и хранение трудовых книжек.

Управление персоналом

Управление персоналом – это практическая деятельность, которая направлена на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами.

Управление персоналом является одной из основных составных частей современного менеджмента.

Сферы деятельности и управление персоналом

К сферам деятельности управление персоналом относятся осуществление следующих функций:

поиск и адаптация персонала. Адаптация – это процесс вхождения новых сотрудников в трудовой коллектив и ознакомление их со спецификой работы предприятия;

оперативная работа с персоналом, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников;

стратегическая работа с персоналом.

Задачи управления персоналом

Управления персоналом решает следующие задачи:

выработка общей стратегии;

выявление необходимости предприятия в квалифицированных работниках с учетом существующего кадрового состава;

составление штатного расписания и разработка должностных инструкций для сотрудников организации;

осуществление действий по подбору персонала и формированию трудового коллектива работников;

создание резерва предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также осуществление мер по снижению риска потерь кадров;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

управление затратами на персонал;

проведение анализа качества выполняемой работы сотрудниками;

разработка и внедрение программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников организации;

разработка критериев, методики и оценки персонала для аттестации сотрудников организации;

разработка системы продвижения по службе (управление карьерой работника);

осуществление мер по высвобождению персонала;

осуществление мер по мотивации работников предприятия, к которым относятся: повышение заработной платы, выплата премий, предоставление различных льгот, возможность продвижения по службе.

Принципы управление персоналом

Управление персоналом основывается на следующих принципах:

Принцип подбора работников по деловым и личным качествам.

Принцип преемственности. Сочетание в трудовом коллективе молодых сотрудников и опытных специалистов.

Принцип соответствия. Порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.

Принцип повышения квалификации.

Принцип замещения отсутствующего работника.

Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.

Принцип сочетания доверия к сотрудникам и контроля исполнения работниками своих трудовых обязанностей.

Принцип открытого соревнования между работниками, которые претендуют на руководящие должности.

Принцип правовой защищенности. Все управленческие и кадровые решения должны приниматься на основе действующего трудового законодательства.

Методы управления персоналом

На практике выделяют три группы методов управления персоналом организации:

административные или организационно-распорядительные методы;

Необходимо отметить, что управление персоналом – это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения успеха компании и ее эффективного функционирования.

Экономические методы

К экономическим методам относятся все методы материальной стимуляции работников организации, к которым относятся:

участие работников в распределении прибыли предприятия;

система поощрений в виде повышения заработной платы, выплаты премий за качество труда и его эффективность;

элементы социального обеспечения работников предприятия, такие как: оплата питания сотрудникам организации, предоставление медицинской страховки, оплата проезда на общественном транспорте;

система наказаний в виде вычетов из заработной платы сотрудников организации и начисления штрафов.

Административные или организационно-распорядительные методы

Административные или организационно-распорядительные методы основаны, прежде всего, на применении руководством предприятия власти, принуждения и использовании нормативных актов в области трудового законодательства.

Административные методы реализуются в виде издания приказов, распоряжений или указаний, которые направлены на необходимость соблюдения трудовой дисциплины и предусматривают ответственность за допущенные нарушения.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия. То есть любой приказ или распоряжение руководства организации должны быть обязательно исполнены.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии.

Результатом применения социально-психологических методов является сведение к минимуму проявления личностных конфликтов в трудовом коллективе.

Читайте также:
Школы менеджмента - кратко, цели, смысл, методология, подходы

Кроме этого, при помощи социально-психологических методов можно формировать корпоративную культуру и управлять карьерой каждого сотрудника.

Социологические методы управления персоналом позволяют выявить неформальных лидеров, определить место каждого сотрудника в рабочем коллективе и эффективно решать любые производственные конфликты между работниками организации.

Заключение

Главной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование трудовых ресурсов.

Основные функции системы управления персоналом организации: кадровое планирование, адаптация, аттестация, мотивация, оценка, обучение персонала.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме “Зарплата и кадры”.

Ситуационный подход к управлению

Ситуационный подход к управлению является вероятностным подходом, который зависит от случайностей, обстоятельств, в целом от ситуации. Этот подход все более прочно занимает ведущие позиции в разных отраслях, поскольку он позволяет проводить установку связи различных разделов и учений науки, а также связь между практической деятельностью и рекомендациями.

Ситуационный подход в управлении дает возможность диагностировать ситуации с целью решения основных задач, проводить формулировку целей, изучать характеристики и факторы соответствующих ситуаций, влияющих на процесс принятия решений в управлении.

Особенности ситуационного подхода к управлению

Центральный момент в ситуационном подходе — ситуация, которая представляет собой определенный набор обстоятельств, сильно влияющих на компанию в данное конкретное время.

По той причине, что в центре внимания подхода становится ситуация, ситуационный подход к управлению определяет значимость «ситуационного мышления». С помощью использования ситуационного подхода в управлении, менеджеры могут лучше определить совокупность приемов, которые в большей степени будут способствовать достижению цели компании в конкретных ситуациях.

Ситуационный подход к управлению был разработан в конце 60-х годов, но он не считал концепции традиционной теории управления, включая бихевиористскую школу и школы науки управления, неверными. Ситуационный подход в управлении тесно связан с системным подходом в попытках интегрирования различных частичных подходов. Также он подчеркивает неразрывную связь управленческих функций, не рассматривая их по отдельности.

Ситуационный подход и процесс управления

Ситуационный подход в управлении нельзя считать простым набором предписываемых руководств. Он представляет собой в большей степени способ мышления об организационных проблемах и их решение. В ситуационном подходе сохраняется концепция процесса управления, которая может применяться к любой компании. При этом ситуационный подход в управлении признает, что, хотя общий процесс одинаковый, специфические приемы для использования руководителем в эффективном достижении целей, могут значительно варьироваться.

Ситуационный подход к управлению пытается связать определенные приемы и концепции с конкретными ситуациями с целью достижения целей предприятия с наибольшей эффективностью.

Ситуационный подход в управлении сконцентрирован на ситуационных различиях компаний и внутри них. С помощью данного подхода можно определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность предприятия.

Методология ситуационного подхода

Методология ситуационного подхода объясняется в качестве процесса из четырех шагов:

  1. Знакомство руководителя со средствами профессионального управления, доказавшими собственную эффективность. Это происходит посредством понимания процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов контроля и планирования, а также количественных методов принятия решения.
  2. Каждая управленческая концепция и методика обладает своими сильными и слабыми сторонами, или сравнительными характеристиками в случае применения их к конкретным ситуациям. Руководители должны предвидеть вероятные положительные и отрицательные последствия при использовании этой методики или концепции.
  3. Умение правильной интерпретации ситуации руководителем, определяя наиболее важные факторы в данной ситуации и возможный эффект, способный повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
  4. Способность руководителя увязывать конкретные приемы, которые могут вызвать минимальный отрицательный эффект и обладать меньшим количеством недостатков, с конкретными ситуациями. С помощью данного шага обеспечивается достижение целей предприятия самыми эффективными путями при условии существующих обстоятельств.

Примеры решения задач

1) Связь определенных приемов и концепций с конкретными ситуациями,

2) Отсутствие влияния ситуации на принятие управленческого решения,

3) Применение одного стиля управления.

1) Увязка приемов с системой управления организации,

2) Отсутствие слабых и сильных сторон управленческих концепций,

3) Умение правильной интерпретации ситуации руководителем,

4) Умение правильной интерпретации ситуаций подчиненными.

Ситуационный подход к управлению — Истоки возникновения ситуационного подхода к управлению

Сегодня очевидно, что для того, чтобы выжить на рынке и оставаться конкурентоспособной, компания должна быть гибкой, динамичной и постоянно вносить изменения в свою деятельность. Преодоление внутренних барьеров персонала, борьба с консервативными взглядами руководителей и изменение индивидуалистического отношения к работе сотрудников — задача, которую может решить не каждый руководитель.

Знание и умелое применение подхода ситуационного менеджмента поможет руководителям радикально изменить ситуацию в своих компаниях и добиться мотивированного вовлечения каждого в рабочий процесс: конструктивного принятия и исполнения решений, а также последующей ответственности.

Существующие ситуационные подходы легко понимаются как учеными, так и практиками, и хотя они использовались многими авторами в академических работах по организациям, остается вопрос, можно ли их применять в повседневной работе компаний.

Изучением внутренней и внешней деятельности бизнес-организаций на основе интеграции фундаментальных и прикладных теорий бизнеса занимаются такие отечественные ученые, как В.А. Антропов, В.Н. Белкин, А.Д. Выварец, И.Э. Гимади, Л.Д. Гительман, А.В. Гребенкин, В.Я. Дубровский, А.Д. Денисов, Г.Б. Клейнер, Ю.Б. Клюев, Н.Р. Ковалев, Е.Ю. Ковалева, В.В. Кузнецова, А.Г. Мокроносов, А.В. Молодчик, В.И. Некрасов, И.И. Пичурин, Е.В. Попов, В.В. Семененко, А.И. Татаркин и многие другие.

В то же время, вопросы внедрения инструментов ситуационного управления, которые помогли бы

Инструменты управления, которые помогут более эффективно решать управленческие задачи.

Истоки возникновения ситуационного подхода к управлению

Концепция «ситуационной теории управления» была впервые введена Р. Моклером. Однако, как он сам признает, суть этого подхода, постепенно проявившегося в различных школах и направлениях, не является чем-то принципиально новым. Например, Питер Друкер в своей книге «Практика менеджмента», опубликованной еще в 1954 году, сформулировал основные принципы ситуационного подхода к управлению. С Друкера необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений стали отстаивать многие теоретики менеджмента. Новым сегодня являются попытки рассматривать ситуационную теорию как объединяющую концепцию и сделать ее фундаментальным принципом управленческого мышления, а также растущее влияние этой теории в очень многих областях исследований, образования и переподготовки менеджеров.

Читайте также:
Коммуникации в менеджменте - виды, коммуникационные барьеры

Моклер и другие американские специалисты объясняют возникновение ситуационного подхода к организации и управлению не столько стремлением создать единую теорию управления, сколько желанием переориентировать теорию управления на практику управленческой деятельности.

Таким образом, появление концепции «ситуационного подхода» напрямую связано с недостаточной практической эффективностью существующих теорий организации и управления. Бизнесмены критикуют теории управления за их «непрактичность», за их «оторванность от реального мира», за их неспособность служить конкретным инструментом в рабочей практике. Моклер объясняет причины такого отношения к теории менеджмента тем, что конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, которые ищут в теории практическое руководство.

Р. Моклер считает, что «в лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые полезны в некоторых конкретных деловых ситуациях». Это предположение сегодня наиболее распространено в американских исследованиях организации и менеджмента. Она также начинает постепенно доминировать в системе подготовки и переподготовки менеджеров. Новый подход в исследованиях и в системе управленческого образования проявляется в том, что акцент теперь смещается на изучение реальных условий, конкретной ситуации той или иной компании, чтобы на этой основе спроектировать специфическую, уникальную, если необходимо, организационную структуру, которая будет отвечать конкретным условиям и требованиям.

Ситуационный подход к организационным структурам был наиболее последовательно разработан в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и окружающая среда». Свой подход они называют «случайной» теорией организации, отправной точкой которой является утверждение, что не существует одного или единственного типа организации и что на разных этапах развития той или иной компании необходимы различные типы организационных структур. Основным содержанием книги Лоуренса и Лорша является анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, обусловленных различными этапами роста бизнеса, а также их взаимодействия с окружающей средой. На этой основе, считают авторы книги, становится возможным выбрать ту организационную структуру, которая отвечает реальным потребностям компании. Этот подход также дал толчок специалистам, работающим над организационными структурами. Они стали отказываться от разработки формальных схем и традиционных иерархических структур, чтобы развивать индивидуализированные, специфические организационные структуры, отвечающие конкретным потребностям конкретных промышленных предприятий.

Важно отметить, что, как отмечалось выше, ситуационный подход оказывает влияние практически на все основные школы и направления в теории организации и менеджмента сегодня. Она не ограничивается областью организационных структур, но все больше проявляется при изучении всех других элементов менеджмента. Например, ситуационный подход к проблеме лидерства разработан Ф. Фидлером в его работе «Теория эффективности лидерства». Автор пытается категорично определить различные типы и ситуации группового поведения людей в организации и, соответственно, определить стиль лидерства, наиболее эффективный для данной ситуации. Такой же подход характерен для В. Уайта, который в своей работе «Организационное поведение: теория и ее применение» пытается определить типы группового поведения в организации и исследует влияние различных методов руководства на групповое поведение и поведение отдельных людей. Эти и другие исследования показывают, что ситуационный подход начинает получать признание и в этой области, что представляет собой определенный отход от традиционного стремления американской теории менеджмента сформировать универсальные принципы руководства людьми в организации.

Развитие концепций ситуационного подхода к теоретическим проблемам организации и управления направлено на усиление практической значимости научных исследований в этой области. При этом она не ассоциируется с какой-либо конкретной школой или направлением, а представлена как некий общий принцип, применяемый во всех областях теории управления для обеспечения более стройной научной основы решения управленческих проблем.

Как видно из вышесказанного, ситуационный подход к проблемам управления начинает становиться доминирующей тенденцией в теории организации и управления. Хотя многие современные теоретики пытаются выдать его за «открытие» нового подхода, в основном он всегда использовался довольно широко. Возможно, новизна проявляется только в том, чтобы сделать его абсолютным и универсальным методом изучения проблем организации и управления. Конечно, было бы абсурдно отрицать важность анализа конкретных условий функционирования той или иной организации. Специфический подход к изучению того или иного явления, включая проблемы организации и управления, является предпосылкой науки.

Основные положения ситуационной теории управления

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию менеджмента, используя возможности прямого применения науки к конкретным ситуациям и условиям. Ситуационный подход фокусируется на ситуации, то есть на конкретном наборе обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данный момент времени. Поскольку ситуационный подход сосредоточен на ситуации, он подчеркивает важность «ситуационного мышления». При таком подходе менеджеры могут лучше понять, какие методы более благоприятны в конкретной ситуации для достижения целей организации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 1960-х годов, не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления ошибочны. Системный подход, с которым тесно связан ситуационный подход, пытается интегрировать различные подходы. Как и системный подход, ситуационный подход — это не простой набор предписывающих рекомендаций, а скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохраняется концепция управления, применимая ко всем организациям. Однако ситуационный подход признает, что хотя общий процесс одинаков, конкретные методы, которые менеджер должен использовать для эффективного достижения целей организации, могут значительно отличаться.

Ситуационный подход пытается связать конкретные методы и концепции с конкретными ситуациями для наиболее эффективного достижения целей организации. Ситуационный подход фокусируется на ситуационных различиях между организациями и внутри них. Он стремится определить, каковы релевантные переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехэтапный процесс:

  1. руководитель должен быть знаком с профессиональными инструментами управления, эффективность которых доказана. Это включает в себя понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля, а также количественных методов принятия решений.
  2. Каждая из концепций и методов управления имеет свои сильные и слабые стороны или сравнимые характеристики при применении к конкретной ситуации. Менеджер должен уметь прогнозировать вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные, применения того или иного метода или концепции.
  3. менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Он должен правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и каков будет вероятный эффект от изменения одной или нескольких переменных.
  4. менеджер должен уметь связывать конкретные методы, которые вызовут наименьшие негативные последствия и недостатки, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации наиболее эффективным способом в данных обстоятельствах.
Читайте также:
Управленческое решение - понятие в менеджменте, виды и классификация

Теория «7 — S»

Одной из самых популярных концепций системного менеджмента 1980-х годов является теория «7-S», которая была разработана исследователями из McKinsey, консалтинговой фирмы по вопросам управления. Это Томас Питерс и Роберт Уотерман — авторы знаменитой книги «В поисках эффективного менеджмента», а также Ричард Паскаль и Энтони Атос — авторы знаменитого бестселлера «Искусство японского менеджмента: пособие для американских менеджеров».

Исследования этих экспертов в области менеджмента привели их к выводу, что эффективная организация формируется на основе семи взаимосвязанных компонентов, и изменения в любом из них требуют соответствующих изменений в остальных шести. Поскольку название всех этих компонентов в английском языке начинается с буквы «s», эту концепцию называют «7-S».

Основные компоненты следующие:

  • Стратегия — планы и курсы действий, определяющие распределение ресурсов, определение обязательств по выполнению определенных действий в течение определенного времени для достижения поставленных целей;
  • Структура — внутренний состав организации, отражающий разделение организации на подразделения, иерархическую подчиненность этих подразделений и распределение власти между ними; и
  • Системы — процедуры и рутинные процессы, которые действуют в организации;
  • Персонал — основные группы сотрудников, которые существуют в организации и характеризуются возрастом, полом, образованием и так далее.
  • Стиль — то, как менеджеры управляют организацией; сюда входит организационная культура;
  • Квалификация — отличительные навыки ключевых людей в организации;
  • Общие ценности — смысл и содержание основной деятельности, которые организация доносит до своих членов.

Согласно этой концепции, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут поддерживать систему этих семи компонентов в гармоничном состоянии.

Ситуационная модель лидерства Фидлера

Давайте рассмотрим ситуационные модели, которые помогают менеджерам понять всю сложность процесса лидерства.

Ситуационная модель лидерства Фидлера была важным вкладом в развитие теории, поскольку она фокусировалась на ситуации и определяла три фактора, влияющие на поведение лидера. Этими факторами являются:

Отношения между руководителем и членами команды. Относится к лояльности подчиненных, их доверию к руководителю и привлекательности личности руководителя для высокоэффективных исполнителей.

Структура задачи. Она предполагает знакомство с задачей, четкую формулировку и структурирование, а не расплывчатость и неструктурированность.

Власть. Это объем легитимной власти, связанной с должностью менеджера, которая позволяет ему использовать вознаграждения, а также объем поддержки, оказываемой менеджеру формальной организацией.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль конкретного руководителя, как правило, остается постоянным.

После подсчета баллов по всем пунктам шкалы определяется стиль руководителя. Таким образом, опрошенные лидеры, набравшие большее количество баллов, т.е. очень позитивно описавшие свой НПР, имеют стиль, ориентированный на отношения, в то время как те, кто набрал меньше баллов, имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров называются лидерами с высоким НПР и лидерами с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, стиль руководства остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, поскольку стиль отражает основы мотивации индивида: Реляционная мотивация и трудовая мотивация.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, в которой ситуация позволяет лидеру контролировать ее и влиять на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера приведут к предсказуемым результатам, поскольку он или она имеет возможность повлиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.

© Фирмаль Людмила Анатольевна — официальный сайт преподавателя математического факультета Дальневосточного государственного физико-технического института

Сущность ситуационного подхода в менеджменте

Традиционные школы управления пытались определить принципы, относящиеся к функциям управления. Этот комплекс теоретических знаний о том, как должны работать руководители, традиционно рассматривается как научный компонент управления. Применение этих принципов на практике традиционно рассматривалось как искусство, т.е. как нечто, чего можно достичь только через опыт, методом проб и ошибок. Ситуационный подход (в оригинале contingency approach – вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации) внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.

Суть этого подхода в том, что руководство предприятием должно быть привязано к конкретной обстановке – ситуации, возникающей на производстве, и иметь цель разрешить эту ситуацию, выйти из нее наилучшим образом в зависимости от целей организации. Т.е. центральное место должна занимать именно ситуация – конкретный набор обстоятельств, сильно влияющих на организацию в данное время. Причем результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют. То есть пригодность различных методов управления определяется ситуацией [1, с. 43; 4, с. 63; 6, с. 12].

Читайте также:
Виды компетенций - определение, основные признаки, описание

Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, «мозгового штурма (атаки)» (с аргументами «за» и «против»), с использованием кейсов (от англ. «случай») – деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения.

Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Таким образом, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Например, все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако существует множество различных способов построения организационных структур. Может быть создано много или мало уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот – руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Если определенный род деятельности может логически соответствовать двум различным подразделениям, руководство должно решить, кто же из них будет конкретно заниматься этим. Например, научные исследования и разработки могут осуществляться под руководством вице-президента по маркетингу или по производству, но могут рассматриваться как важная самостоятельная функция с подчиненностью непосредственно президенту компании. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как следует поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации [10].

При этом рекомендуется действовать по следующей простой схеме, включающей ряд этапов:

– постановка диагноза ситуации, в котором должны быть определены главные проблемы предприятия, сформулированы управленческие цели и намечены принципиальные пути (направления) их достижения;

– изучение характеристики ситуации и выделение тех факторов, которые влияют на принятие решений;

– разработка альтернативных (исключающих друг друга) решений;

– оценка каждой альтернативы и выбор той, которая приводит к наилучшему результату;

– выработка конкретного плана действий в соответствии с выбранной альтернативой [1, с. 43].

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал бы требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.

В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств [4, с. 63].

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий управление — это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер.

Исследования специалистов в области управления привели к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S».

Ключевыми составляющими являются следующие:

• стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

• структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

• системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

• штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

• стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

• квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;

Читайте также:
Организационная структура предприятия, типы и виды, образец

• разделяемые ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих [4, с. 63].

По мнению других исследователей, успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зиждется на определении переменных ситуации и их влиянии. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникнет необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

Установление этих основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление.

Конкретный выбор переменных точно так же, как и в случае с функциями управления, находит разную интерпретацию у разных авторов, но большинство из них сходятся во мнении, что существует не более десятка факторов, которые можно сгруппировать по двум основным классам внутренних и внешних переменных.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Основные внутренние переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Успех организации решающим образом зависит также от переменных, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. Внешняя среда организации включает такие элементы, как среда прямого воздействия (поставщики, конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы) и среда косвенного воздействия (международные события, состояние экономики, социально-культурные факторы, политические факторы, НТП и др.). Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на функционирование организации, переменные внешней среды косвенного воздействия хотя и не сказываются напрямую на операциях фирмы, но учитываются в интересах компании на будущее.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей менеджеры могут рассматривать только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех [10].

Кроме того, менеджеры должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения:

1) технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы организации требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходится очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей.

Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства;

2) ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера работ, выполняемыми рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях. Как в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях;

3) человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платы и гарантией работы? Или работники больше заинтересованы в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?

Системный подход придает особое значение объединению связей между различными организациями. Заостряя свое внимание на характере этих связей, ситуационный подход актуализировал эту проблему.

В результате ситуационный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли. Он внес большой вклад в развитие теории управления и является в настоящее время самым реальным способом применения методов руководства. Ситуационный подход провозгласил, что в результате неопределенности, существующей в окружении организации, множественности возможных решений управленческих задач, порождаемой разнообразием ситуаций, нет и не может быть единого универсального подхода к управлению [4, с. 63].

Теория организации и ситуационный подход

Ситуационный подход

Основой ситуационного подхода к организации является понятие ситуации.

Ситуация – это определённый набор переменных или обстоятельств, оказывающих серьёзное влияние на организацию в определённое время.

Главное правило ситуационного подхода заключается в несуществовании единого оптимального способа управлять организацией. Наиболее эффективным в определённой ситуации является тот метом, который соответствует конкретной ситуации.

Согласно ситуационному подходу, организация представляет собой сложную, комплексную, многоуровневую систему, которая соответствует адаптивным принципам. Иными словами, способность перестраиваться и адекватно реагировать на изменение ситуации. В свою очередь задача ситуационной теории состоит в том, чтобы изучать зависимость методов от ситуации, а также уникальность условий, в которых эти ситуации происходят и как каждая организация их умеет применять.

Системный подход применяется в два этапа:

  • Анализ положения, характерного на данный момент для организации.
  • Выбор модели управления, которая соответствует конкретной ситуации.

Для стадии анализа ситуации характерен разбор переменных – факторов внешней и внутренней среды. Здесь говорится о состоянии рынка на данный момент, а также об используемых технологиях, размерах компании, стиле управления, целях организации и в целом связи между этими факторами. Наиболее эффективным методом анализа является 5и707’-анализ.

Исследования действий применительно к конкретным ситуациям проводились уже достаточно давно. Примерно в 1920-е гг. М. Фоллет заговорила о «законе ситуации», который подразумевал наличие различных типов знаний в различных условиях. М. Фоллет была уверена в том, что управляющий обязан иметь необходимые знания, но и не отрицала, что разные ситуации требуют различных обширных знаний. Из чего смогла сделать вывод, что самый лучший руководитель тот, кто владеет знаниями конкретной ситуации.

Читайте также:
Организационная культура - типы, функции, уровни и основные элементы

В 1948 г. Р. Стогдилл сделал соответствующее заявление. Он утверждал, что черты и навыки лидеров формируются определёнными ситуациями. П. Дракет в книге «Практика управления» отметил общие черты принципов ситуационного подхода.

Важный вклад в становление ситуационного подхода также внесли исследования Джоан Вудворд. Она с коллегами в 1950-е гг. основываясь на анализе 100 британских предприятий провела исследование и установила связь технологии и структуры организации. Они смогли выделить три типа технологий: штучное/мелкосерийное производство (к примеру, индивидуальный пошив одежды и т.п.), массовое/серийное производство (изготовление большого количества стандартной продукции), непрерывное производство (к примеру, пивоваренное производство).

В ходе исследования было установлено, что используемые технологии связаны с самой структурой организации и процессом управления. Исходя из этого, можно утверждать, что компании, которые заняты производством штучного товара, как правило, легко и быстро реагировали на спрос и демонстрировали гибкость отношений «руководитель – подчинённый», подразделения в них соответствовали одному из типов произведённой продукции, специализация внутри была низкой, решения принимались децентрализовано, и каждому руководителю подчинялось небольшое количество работников. Компании, которые производили продукцию серийно, обычно были устроены более централизовано, им присуща жёсткость организационной структуры, высокая степень специализации подразделений, а также большое количество подчинённых у руководителей. Те предприятия, где технологический процесс был непрерывным, больше походили на предприятия, относящиеся к первому типу, где была настроена гибкая структура отношений и принятия решений. Им свойственная децентрализация управления, при этом степень специализации была достаточно низкой.

Все эти исследования позволили Д. Вудворд сделать вывод о том, что технология производства является ключевой в определении свойств организационной структуры.

Несмотря на все старания и исследования в этой области, ситуационный подход превращался во влиятельную теоретическую позицию только в конце 1950 – 1960-х гг.

Объединяющая концепция теории управления организацией

Начало 1960-х гг. было охарактеризовано появлением множества школ и направлений, которые выдвигали свои теории управления в организации. В обществе сформировалась тенденция создания объединяющей концепции. В 1964 г. произошло значимое событие, которое повлияло на дальнейшее развитие теории. На конференции в Американской академии менеджмента была принята резолюция о необходимости создать «единую теорию управления». Такой теорией назвали ситуационную теорию управления.

Автором данной теории называют Р. Моклера, опубликовавшего в 1971 г. статью под названием «Ситуационная теория менеджмента». Р. Моклер был уверен в том, что навсегда установленных принципов управления недостаточно, если они рассчитаны на всеобщее применение. Нужно на самом удачном примере разработать условные или ситуационные принципы, которые могут в определённый момент подходить для разрешения деловых ситуаций.

Главной причиной создания ситуационной теории послужили исследования Т. Берне и Г. Сталкера в 1960-1961 гг. на двадцати машиностроительных, электронных и текстильных предприятиях Англии и Шотландии. Ими было установлено два типа окружения – изменчивое и стабильное. Также они говорили о двух типах организационной структуры – механической и органической. Т. Берне и Г. Сталкер установили, что для организаций, которым характерна стабильная окружающая среда, свойственна механическая и формальная структуры. В свою очередь, те, кто сталкивается с перманентными изменениями в окружении, обычно выбирают органическую и неформальную модель.

К основателям ситуационного подхода также относят американских исследователей П. Лоуренса и Дж. Лорша, которые в 1969 г. провели исследование на шести предприятиях, производящих пластмассу, а также на менее успешных небольших предприятиях в отраслях производства пластмасс, пищевой промышленности и контейнерной. Выбор отраслей происходил согласно степени различия определённости среды, в которой они специализировались. Здесь была и динамика технологических изменений, и ясность маркетинговой информации, и срок внедрения продукта на рынок.

Основной целью данного исследования был анализ взаимосвязи между неопределённостью среды, где работает организация и её внутренней структурой. Как итог, учёные установили, что от характеристик внешнего окружения, куда входят рыночные, производственные, информационные и научные, во многом зависят компоненты внутреннего устройства, среди которых цели, структура, технологии и персонал.

Исследователи сконцентрировали своё внимание на анализе предприятий с трёх сторон подсистем организации: производство, маркетинг, исследования. Их основной тезис заключался в том, что структурные характеристики каждой субсистемы изменяются в зависимости от предсказуемости внешней среды: большая определённость среды является признаком более формализованной и жёсткой структуры.

Ключевые идеи исследования выглядят следующим образом:

  1. Уровень эффективности предприятия напрямую зависит от степени её соответствия внешней среде. Высокоэффективные компании демонстрируют, что организационные характеристики каждого из функциональных подразделений полностью отвечают требованиям и адекватным, объективным условиям их деятельности. Здесь имеется в виду степень формализации структуры, межличностные отношения, временные пределы и цели предприятия в целом и отдельных подразделений.
  2. Структура. Она имеет важное значение, особенно на крупных успешных предприятиях, когда структура организации формализована, а иерархия распределена чётко. Следует отметить, что существует прямая зависимость от того, насколько высок у предприятия уровень неопределённости с тем, в каком состоянии находится структура организации. Подразумевается, что менее формализованная структура характерна компаниям с высоким уровнем неопределённости внешней среды.

Обязательно стоит уточнить, что общие закономерности формирования структуры организации зависят от:

  • Принципов формирования подразделений. Функциональный принцип характерен той ситуации, когда задачи однообразны и формируются по функциональному признаку, а в условиях неопределённости задач – по продуктовому.
  • Специализация. Работает по принципу чем выше степень неопределённости, тем меньше степень специализации, т.к. для этого нужны специалисты высокого класса.
  • Степень централизации. Действует принцип чем выше уровень неопределённости и непредсказуемости, тем более развиты децентрализация и делегирование.
  1. Подобные принципы, описанные выше, действуют и на уровне подразделений. Более высокая степень неопределённости говорит о более разнообразных задачах, которые должны решать в подразделении. В такой ситуации структура менее формализована.
Читайте также:
Оценка персонала, критерии деловой оценки персонала в орагнизации

Замечание 2

В подобном случае исследовательский отдел имеет менее формализованную структуру и управление, нежели отдел продаж, при этом отдел продаж менее формализован, чем производство.

  1. Межличностная ориентация. Для более полного понимания, как она действует, необходимо сказать, что процессу принятия решений характерна полная определённость или наоборот высокий уровень неопределённости, а ориентация на задачу преобладает над ориентацией на людей.
  2. Временной горизонт. Более высокая неопределённость размывает временной горизонт. В ведомстве исследовательского отдела находятся проблемы отдалённых результатов, а отделу производства характерна работа с проблемами краткосрочного периода.
  3. Цели. Различия в степени определённости процесса принятия решений между функциями, говорит о специфичности целей каждой из этих целей.
  4. Зона регулирования. Однообразные и предсказуемые задачи говорят о том, что руководитель контролирует немного подчинённых. Когда круг задач расширяется, то и увеличивается зона регулирования каждого руководителя.
  5. Координация. Формально закреплённые правила и распоряжения дают возможность координировать действия в условиях определённости и предсказуемости. Когда задачи неопределённы и непредсказуемы, в процессе координации более существенную роль играют интеграторы, которые поддерживают связь внутри организационной структуры.

Из всего этого следует, что П. Лоренс и Дж. Лорш говорят практически об одном и том же, что и Т. Бернс и Г. Сталкер – важнейший элемент – стабильное окружение, которому соответствуют жёсткие и формальные организационные структуры.

Влияние на организационную структуру

Группой учёных из университета Астона, которую возглавил Д. Пыо, было проведено исследование индустриального управления, повлиявшего на организационную структуру всех этих факторов. Среди них были происхождение и история, форма собственности и контроля, размер, предназначение, применяемая технология, а также географическое положение и зависимость от других организаций. В ходе исследования было установлено, что в первую очередь размер организации является определяющим фактором, который формирует её структуру.

Практические такие же результаты исследования независимо от других учёных получили и Н. М. Блау с Р. Шенхером, которые также занимались анализом структуры более тысячи американских агентств по трудоустройству.

А. Чендлер продемонстрировал, что стратегия, которую выбирает организация, является определяющим фактором для её долговременных целей, способов действия в конкретных ситуациях и даже при распределении ресурсов.

Ключевыми фигурами ситуационной теории являются также К. Найт, М. Стар, Д. Миллер, И. Уинда, которые стояли у истоков разработки методологии ситуационного подхода.

Суть ситуационного подхода заключалась не только в понимании того, что для каждой конкретной ситуации существует своя оценка и действия, которые нужно предпринимать, но и понимание стремления выстраивания теоретической модели организации, где внешние факторы представлены набором переменных, а зависимость между этими переменными устанавливается в соответствии с элементами внутренней среды организации.

Задачи ситуационного подхода

Приверженцы ситуационного подхода говорили о трёх задачах:

  • Разработать универсальную модель, которая будет отражать множество ситуационных факторов и обстоятельств посредством контекстуальных переменных.
  • Разработать универсальную модель, которая будет соотносить контекстуальные переменные и внутренние характеристики организации.
  • Основываясь на двух моделях, описанных выше, принять и реализовать решение об управляющем воздействии на организацию.

Ситуационными факторами обозначили следующие:

  • Технология организации, которая применяется на предприятии.
  • Состояние окружающей среды.
  • Размер организации.

Более того, учёные определили принципы, которые характерны для ситуационного подхода в управлении:

  1. Нет универсального подхода в процессе управления. Все без исключения ситуации уникальны и обладают своими способами выхода из проблемных и спорных моментов.
  2. Основная задача руководителя – правильно оценивать ситуацию, определять, какие факторы смогут наиболее точно и быстро решить проблемную ситуацию.

Замечание 4

Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах.

  1. Все стратегии управленческих методик имеют сильные и слабые стороны. Руководитель обязан предвидеть вероятностные последствия от использования конкретной методики или концепции.
  2. Основой ситуационного подхода является изучение взаимодействия между внешней и внутренней средой организации, а также влияния на организацию факторов внутри системы и извне.
  3. Результаты одних и тех же управленческих решений могут отличаться в разных организациях, поскольку каждая из них уникальна.
  4. Всегда существует более одного пути достижения цели. Применение ситуационного подхода в управлении организациями базируется на технологии ситуационного анализа.

Определение 2

Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, которые основаны на анализе конкретной управленческой ситуации.

Технология ситуационного анализа подразумевает под собой вычленение типичных ситуаций во внешней среде и собрание этих ситуаций в блоки, основой которым будут служить похожие стратегии и действия руководителей. Такой подход позволяет сделать главной задачей распознавание ситуации, её идентификацию с эталонной ситуацией и построение на её основе плана развития событий.

Обучение руководителей действиям согласно данной модели происходило посредством саве-метода – метода, который подразумевает вычленение отдельных ситуаций и их типизацию.

Важным этапом в развитии ситуационного подхода стало применений теории игр, в особенности разработок Дж. Фон Неймана и О. Моргенштерна, которые опираясь на исследования действий игроков на рынке смогли математическим методом рассчитать возможные варианты оптимальных действий для конкретных ситуаций.

Со временем учёные поняли, что ситуационный подход можно применять и для анализа такого явления, как лидерство. Это произошло потому, что всякие попытки отыскать идеальный прототип лидера зашли в тупик. Первооткрывателем в этом процессе стал Ф. Фидлер, который в 1967 г. предложил первую модель, которая смогла установить связь между эффективностью стилей лидерства и ситуацией в окружающей среде. Спустя некоторое время эта тема получила своё продолжение как самостоятельная область исследований. Все ситуационные теории лидерства основаны на том, что стиль руководства напрямую зависит от определённой ситуации. Сторонники ситуационных теорий выступают за то, что существует замкнутая связь между особенностями ситуации, функциями руководителя и стилем руководства.

Руководство рассматривает каждую ситуацию отдельно с позиции группы, задач и обстоятельств, с которыми она связана. Этот подход достаточно сложный, именно поэтому не имеет никакой самостоятельной теории ситуации для руководства. Существуют только частные теории, которые рассматривают отдельные аспекты и их взаимосвязь с тенденциями.

Читайте также:
Школы менеджмента - кратко, цели, смысл, методология, подходы

Ситуационный подход к управлению

Вы будете перенаправлены на Автор24

Актуальность и необходимость изучения и разработки эффективных методов управления обусловлена экономическими и социальными изменениями, происходящими в современном мире. Ситуационный подход рассматривают в качестве одного из крупнейшего научного результата в области менеджмента. Появившись в конце 60-х годов, одновременно с системным, ситуационный подход – это не свод определенных принципов и управленческих процедур, он представляет собой лишь методологию и образ мышления в области управления организацией. Ключевое положение ситуационного подхода развивает тезисы системного подхода: каждая организация – это открытая система, которая находится в постоянном взаимодействии с внешней средой.

Общие принципы ситуационного подхода

Ситуационный подход основывается на том принципе, что эффективность различных методов управления зависит от конкретной, сложившейся в организации, ситуации. Итак, главное понятие в ситуационной теории – управленческая ситуация, определяемая как определенная совокупность обстоятельств, которые в конкретный период времени оказывают влияние на функционирование организации.

Исходя из принципов ситуационного подхода, динамичность организации обусловлена многими переменными факторами внутренней и внешней среды и отрицает возможность использования универсального метода управления. Самый эффективный метод управления – тот, который в наибольшей степени соответствует конкретной ситуации. Данный подход имеет своей целью разработку и применение на практике инструментов анализа сложившейся ситуации для принятия на основании его управленческого решения.

Важнейшая задача менеджера, согласно ситуационной теории – способность грамотного интерпретирования ситуации на основе анализа переменных факторов: размера организации, динамики, неопределенности и сложности внешней среды, особенностей производственного процесса.

Процесс управления с позиции ситуационного подхода

Ситуационная теория в процессе управления выделяет 4 основных макроэтапа:

  1. Формирование у руководителя управленческой компетентности: овладение средствами и методами управления, на практике доказавшими свою эффективность.
  2. Определение возможных последствий (положительных или отрицательных) от использования тех или иных концепций и методов по отношении к ситуации, их анализ и сравнение.
  3. Интерпретация ситуации: выделение ее ключевых факторов – ситуационных переменных, оценка эффекта от воздействия на эти переменные.
  4. Согласование приемов управления, выбранных менеджером, с конкретными условиями с целью максимизации положительного и минимизации отрицательного эффектов.

Готовые работы на аналогичную тему

При этом, отметим, что ключевым в процессе управления является третий этап, заключающийся в выборе наиболее важных для данной ситуации внутренних и внешних переменных.

Ситуационные модели лидерства

Главные положения ситуационной теории обоснованы были эмпирическими исследованиями, что определяет взаимосвязь теории и практики управления в рамках данной концепции менеджмента.

Ф. Фидлером была разработана ситуационная модель лидерства, согласно которой и изменяется ориентация лидерского стиля. По результатам оценки различных ситуационных факторов (степень власти, характер производственных задач, взаимоотношения между руководителем и подчиненными) определяются благоприятные или неблагоприятные ситуации для менеджера, при которых является эффективной ориентация на задачу, и умеренные ситуации, при которых следует сосредоточиться на взаимоотношения (рис.1).

Рис.1. Модель Ф. Фидлера

При этом сам стиль лидерства, присущий менеджеру, предлагается сохранить неизменным. Это является недостатком данной модели, поскольку разные ситуации могут потребовать от руководителя применения разных стилей руководства. Это затрудняет повышение эффективности управления при несоответствии управленческого стиля ситуации.

Модель П. Херси и К. Бланшара наоборот основана на выборе любого из стилей лидерства в зависимости от «зрелости» подчиненных: сочетании их готовности и способности к выполнению заданий, являющихся ключевыми переменными в этой модели. Другие переменные: ориентация на задачу (объем руководства) и качество взаимоотношений «лидер – подчиненный» (ориентация на взаимоотношения) определяет стиль лидерства. При этом, каждый из выделенных стилей лидерства соответствует определенному уровняю «зрелости» (рис. 2).

Рис. 2. Модель ситуационного руководства Херси и Бланшара

В данной модели управления двунаправленное, поскольку действия лидера носят ответный характер на действия подчиненного. Считаем, что недостатком данной модели является сложность ее использования к группе сотрудников с разным уровнем способности и готовности к решению задач, что может потребовать от менеджера одновременного применения разных стиля лидерства.

Еще одна ситуационная модель «путь – цель», разработанная Т. Митчеллом и Р. Хаусом. Согласно данной модели, руководитель побуждает подчиненных к достижению цели организации через воздействие на путь достижения этих целей. Так, руководитель может влиять на подчиненных через:

  • увеличение личной выгоды подчиненных при достижении поставленной цели;
  • устранение помех и ловушек для повышения личной удовлетворенности на пути к выгоде.

При этом, Т. Митчелл и Р. Хаус предлагают к использованию следующие управленческие приемы:

  1. объяснение того, что от подчиненного ожидается;
  2. поддержка, наставничество и устранение помех;
  3. направление подчиненных на достижение конкретной цели;
  4. создание у подчиненных потребности, которые руководитель компетентен и способен удовлетворить;
  5. удовлетворение потребностей подчиненных при достижении поставленной цели.

В своей модели данные ученые рассматривали стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий в принятии решений участие подчиненных, а также стиль, ориентированный на достижение Существуют и иные ситуационные модели лидерства. Рассмотренные модели различаются по основным принципам применения и, соответственно, эффективности. Отметим, что модель П. Херси и К. Бланшара обладает большей гибкостью и возможностью адаптации к различным ситуационным переменным.

Таким образом, важнейшим итогом ситуационного подхода в управлении стало то, что в отличие от ранее разработанных теорий, он показал, что лучшего и универсального способа управления нет и не может быть в принципе. Эффективности того или иного стиля руководства – относительная категория и определяется ситуацией управления.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: